महेन्द्र कुमार गिरी

कुनै पनि संस्थाको इतिहासमा यस्ता मोड आउँछन् जब परिस्थितिले मान्छेलाई जबरजस्ती परीक्षामा उभ्याइदिन्छ। त्यस्तो परीक्षामा भाग्नु सहज हुन्छ । तर, सामना गर्नु नै नेतृत्वको वास्तविक परीक्षा हो । करिब १८ महिना अगाडि जब राष्ट्रिय सहकारी बैंक लिमिटेडको अध्यक्षको जिम्मेवारी जब मेरो काँधमा आयो, त्यस बेला यो बैंक केवल आर्थिक संकटमा मात्रै थिएन “यो एउटा संस्थागत पहिचानको संकटमा” पनि थियो । नेपाल राष्ट्र बैंकको नियामकीय हस्तक्षेपको परिणामस्वरूप सञ्चालक समितिका अध्यक्ष सहित ६ जनालाई हटाइसकेको थियो र यस्तो अवस्थामा जिम्मेवारी सम्हाल्नु भनेको कुनै सामान्य पदभार ग्रहण थिएन । यो एउटा डुब्दै गरेको जहाजलाई किनारा लगाउने जिम्मेवारी थियो  र त्यो जहाजमा हजारौं सदस्य सहकारीहरूका सपना, बचत र भरोसा सवार थिए । पदभार ग्रहण गर्दाको क्षण मैले महसुस गरेको कुरा सुविधा वा प्रतिष्ठाको लोभ थिएन। त्यो क्षण मैले सिर्फ “दायित्व” मात्र महसुस गरेको थिए। सहकारी आन्दोलनमा तिन दशकभन्दा बढी समय बिताएको मान्छेको रूपमा र तत्कालीन सञ्चालक समितिको रूपमा बैंकको खण्डहर हुँदा हेरेर बस्नु मेरो विवेकले स्वीकार गर्न सक्दैनथ्यो। त्यसैले मैले यो अभिभारा सम्पूर्ण सञ्चालक र लेखा सुपरिवेक्षण समितिका साथीहरूको विश्वास र साथमा पुरा गर्ने ठानेर लिएको थिएँ । यथार्थको इमानदार सामना जुनसुकै संस्थाको पुनरुद्धार गर्नुपर्दा सबैभन्दा पहिले आफ्नो वास्तविक अवस्थालाई आँखा चिम्लेर होइन, खुला-खुल्ली हेर्नुपर्छ । भ्रम र आत्म प्रवञ्चनाले संस्था बचाउन सकिँदैन  यदि त्यसो गरियो भने झनै गहिरो खाडलतर्फ धकेल्छ । हामीले पहिलो दिनदेखि नै “जे छ त्यही देखाउने” निर्णय गर्यौं र त्यहीँबाट काम थाल्छौं।सबै कुरा जस्ताको तस्तै भन्दा पनि कहिलेकाहीँ झन् ठुलो संकट आउँछ भन्ने डर नभएको होइन तर यो सार्वजनिक जिम्मेवारीमा कुनै व्यक्तिगत लाभको अपेक्षा नहुँदा देखाउनु नै उत्तम भन्ने सामूहिक बुझाई नै हाम्रो साझा मार्ग भयो ! त्यस बेला बैंकको पुँजी पर्याप्तता अनुपात नकारात्मक थियो, सञ्चालन घाटा क्रमशः थपिँदै गएको थियो । करिब पच्चीस वटा ठुला कर्जाहरू अत्यधिक जोखिममा थिए र तिनको कुल रकम तिन अर्ब रुपैयाँभन्दा पनि बढी थियो । यी कर्जाहरूमध्ये कतिपय ऋणीहरू तिर्न सक्षम भए पनि जानाजान नतिर्ने मनोवृत्तिमा थिए। वित्तीय अनुशासन कमजोर बनेको थियो। कर्मचारीहरूको मनोबल तल झरेको थियो। सदस्य संस्थाहरूमा बैंकप्रतिको भरोसा घट्दो क्रममा थियो। र बाहिरबाट हेर्दा, समग्र नेपाली सहकारी क्षेत्रप्रति नै नकारात्मक धारणा बढिरहेको थियो । यो सबै देखेपछि मनमा जुन पहिलो प्रश्न उब्जियो त्यो थिएन “यो अवस्था किन आयो?” त्यो प्रश्नको उत्तर खोज्नमा ऊर्जा र समय खर्च गर्नुको सट्टा हामीले आफूलाई एउटै प्रश्नमा केन्द्रित गर्यौं “अब के गर्ने ?”  विगतको दोषारोपण भन्दा वर्तमानको कार्य योजना बनाउनु बढी जरुरी थियो। यही सोचले हाम्रो सम्पूर्ण यात्राको दिशा तय गर्यो ।  मौन तर दृढ : हाम्रो कार्यशैली संकटकालमा नेतृत्व गर्ने दुई वटा तरिका हुन्छन् “एक, ढोल पिटेर आफ्नो उपस्थिति जनाउने; र दोस्रो, मौन तर निरन्तर काम गरेर परिणाम देखाउने” । हामीले दोस्रो बाटो रोज्यौं । किनभने त्यस बेला शब्दको होइन, कार्यको आवश्यकता थियो । राजनीतिक दबाब थियो, विभिन्न प्रकारका दबाबहरू थिए, बाहिरका प्रभावशाली व्यक्तित्वहरूका हस्तक्षेपका प्रयासहरू थिए “तर हामीले ती सबैलाई एउटै मापदण्डमा जाँच्यौं । के यो निर्णय संस्थाको हितमा छ? यदि छ भने गर्छौं, नभए गर्दैनौँ”। यो सरल नियमले हामीलाई धेरै जटिल परिस्थितिहरूमा मार्गदर्शन गर्यो । हामीले प्रत्येक निर्णयमा व्यवस्थापन टोलीसँग निरन्तर समन्वय राख्यौँ । नेपाल राष्ट्र बैंकसँगको सम्बन्ध पारदर्शी, खुला र सक्रिय राख्यौँ । नियामकले जे माग गर्यो, त्यसलाई टाल्ने होइन, बुझेर कार्यान्वयन गर्ने संस्कार बसाल्यौं । किनभने हामीलाई थाहा थियो “नेपाल राष्ट्र बैंक हाम्रो शत्रु होइन, यो बैंकको स्वास्थ्य सुनिश्चित गर्न काम गर्ने नियामक निकाय हो”। त्यो सम्बन्धलाई सहकार्यको रूपमा बुझ्नाले धेरै कुरा सहज भयो । कर्जा असुली : पुनरुद्धारको मुख्य आधार बैंकको वित्तीय स्वास्थ्य सुधार गर्ने सबैभन्दा ठोस र प्रत्यक्ष मार्ग थियो “खराब कर्जाहरूको व्यवस्थापन” । नयाँ व्यवसाय विस्तार गरेर तत्काल मुनाफा कमाउने सपना देख्नु व्यर्थ थियो किनकि पुरानो कर्जाको फोहोर सफा गरिएको थिएन । त्यसैले हामीले कर्जा असुलीलाई सर्वोच्च प्राथमिकता दियौं । ऋणी वर्गीकरणमा हामी स्पष्ट थियौं । जो साँच्चिकै आर्थिक कठिनाइमा परेर तिर्न नसकेका थिए, तिनीहरूलाई कर्जा पुनर्संरचना र सहजीकरण मार्फत समाधानको बाटो दियौं । तर जो जानाजान नतिर्ने मनसायमा थिए, तिनीहरूलाई कानुनी प्रक्रियामा लैजाने निर्णय गर्यौं “कालो सूचीकरण, सम्पत्ति लिलाम र अदालती कारबाहीसमेत” । यस क्रममा राजनीतिक दबाब र व्यक्तिगत धम्कीहरू आए। केही प्रभावशाली व्यक्तिहरूले बिचमा परेर रोक्ने कोसिस गरे। तर संस्थाको दीर्घकालीन हित र हजारौं सदस्यहरूको भरोसाको सामु कुनै पनि दबाब ठुलो हुन सक्दैन “यो हाम्रो अडानमा” हामी अटल रह्यौं । जुन संस्था एक पटक दबाबमा झुक्छ, त्यसले पुनः पुनः दबाब आमन्त्रण गर्छ। यो पाठ मैले सहकारी क्षेत्रमा बिताएका तीस वर्षको अनुभवले मलाई सिकाएको थियो । यो कुनै सानो उपलब्धि होइन “यो संस्थाको जीवन रेखा बलियो” पार्ने काम हो । यस प्रयासको परिणाम आज देखिन थालेको छ । आठ वटा ठुला कर्जाहरू नियमित वा असुली भइसकेका छन् र बाँकी कर्जाहरू पनि समाधानको दिशामा क्रमशः अगाडि बढिरहेका छन् । यो कुनै सानो उपलब्धि होइन “यो संस्थाको जीवन रेखा बलियो” पार्ने काम हो । लागत कटौती : आवश्यक तर पीडादायक यात्रा वित्तीय पुनरुद्धारको अर्को अनिवार्य पाटो थियो “सञ्चालन खर्च घटाउनु”। संस्था घाटामा छ, आम्दानी सीमित छ र खर्च अधिक छ भने कुनै पनि सुधार टिकाउ हुन सक्दैन। यो सरल आर्थिक सत्यतालाई बुझेर हामीले केही कठिन तर अपरिहार्य निर्णयहरू गर्यौं । बैंकका सवारीसाधनहरू बिक्री गरियो । यो सानो कदम जस्तो देखिन सक्छ, तर यसले एउटा महत्त्वपूर्ण सन्देश दियो “संस्थाका स्रोतहरू देखावटी सुविधाको लागि होइन, संस्थाको अस्तित्वका लागि खर्च गरिनेछ” । शाखा सञ्जालको युक्तिसंगत पुनर्गठन गरियो। जुन शाखाहरू व्यावसायिक रूपमा नोक्सानमा थिए तिनीहरूलाई बन्द गर्न वा एकीकृत गर्न पछि परिएन। करारमा कार्यरत कर्मचारीहरूलाई बिदा दिनुपर्ने भयो । र, स्थायी कर्मचारीहरूका लागि स्वैच्छिक अवकाश योजना (VRS) कार्यान्वयन गरियो । यी निर्णयहरू व्यक्तिगत रूपमा मेरो लागि निकै पीडादायक थिए । मान्छेहरूले यस संस्थामा आफ्नो जीवनका उत्कृष्ट वर्षहरू समर्पण गरेका थिए । तिनीहरूलाई बिदा गर्नु अंकहरूको खेल थिएन “त्यो एउटा मानवीय जिम्मेवारी थियो जसलाई इमानदारीसाथ र सम्मानसाथ निर्वाह” गर्नु थियो । तर, यदि ती कठिन निर्णयहरू नगरिएको भए, बैंक नै बाँच्न सक्दैनथ्यो र त्यस्तो अवस्थामा सबैको रोजगारी, सबैको बचत, सबैको भविष्य खतरामा पर्थ्यो। ठुलो हानिबाट जोगिन सानो बलिदान गर्नुपर्दा विलम्ब गर्नु हुँदैन “यो नेतृत्वको एउटा अनिवार्य पाठ हो”। सुशासन पुनर्स्थापना: जरैबाट काम वित्तीय संख्याहरू सुधार हुन थाले भने पनि यदि संस्थाको भित्री प्रणाली र शासन व्यवस्था ठिक नभए, त्यो सुधार टिकाउँदो हुँदैन। जसरी एउटा भवनको बाहिरी रङ्ग राम्रो देखिन सक्छ तर जगमा दरार छ भने त्यो भवन सुरक्षित छैन ठिक त्यसैगरी सुशासनको जग बिना वित्तीय सुधार पनि खोक्रो हुन्छ । एउटा संस्थाको टिकाउपन केवल हालको नेतृत्वमा निर्भर हुनुहुँदैन । यदि एक व्यक्तिको उपस्थिति वा अनुपस्थितिले संस्थाको गति निर्धारण गर्छ भने त्यो संस्था साँच्चिकै बलियो छैन । नेपाल राष्ट्र बैंकको निर्देशनअनुसार सञ्चालक समितिको पुनर्गठन गर्नुपर्ने अवस्था सहज थिएन। केही सञ्चालकहरूलाई हटाउनुपर्ने भयो  र त्यो प्रक्रिया आफैँमा राजनीतिक र संस्थागत घर्षणको कारण बन्न सक्थ्यो । तर, बाँकी रहेका सञ्चालकहरू, लेखा समिति र व्यवस्थापन टोलीबिच पारदर्शी संवाद, स्पष्ट जिम्मेवारीको विभाजन र साझा उत्तरदायित्वको भावना निर्माण गर्दै अगाडि बढियो। निर्णय प्रक्रियामा व्यक्तिगत स्वार्थभन्दा संस्थागत हितलाई सर्वोपरि राखियो। यो संस्कार बसाल्नु आफैँमा एउटा ठुलो सुधार थियो । आन्तरिक नियन्त्रण प्रणालीलाई थप सुदृढ बनाइयो । वित्तीय प्रतिवेदन प्रणाली उन्नत गरियो । नियामक निकायहरूसँगको समन्वय अझ प्रभावकारी बनाइयो। यी काम बाहिर हेर्दा धेरै देखिँदैनन्, तर संस्था भित्रबाट बलियो बनाउने यिनै अदृश्य सुधारहरू नै दीर्घकालीन स्थायित्वका आधारशिला हुन् । कर्मचारी व्यवस्थापनमा पनि विशेष ध्यान दिइयो । क्षमता अभिवृद्धि कार्यक्रमहरू सञ्चालन गरियो, जिम्मेवारीको स्पष्टता निर्माण गरियो र कार्यसम्पादन मूल्याङ्कन प्रणाली लागू गरियो । कर्मचारीहरूलाई यो सन्देश दिइयो कि तपाईंहरूको काम र योगदानको मूल्य छ, तर त्यो योगदान संस्थाको लक्ष्यसँग जोडिएको हुनुपर्छ । यस दृष्टिकोणले कर्मचारीहरूको आत्मविश्वास बढाएको छ र सेवा प्रवाहमा ठोस सुधार आएको छ । व्यवस्थापकीय सुदृढीकरण र उत्तराधिकारको सोच एउटा संस्थाको टिकाउपन केवल हालको नेतृत्वमा निर्भर हुनुहुँदैन । यदि एक व्यक्तिको उपस्थिति वा अनुपस्थितिले संस्थाको गति निर्धारण गर्छ भने त्यो संस्था साँच्चिकै बलियो छैन । यो बुझेर हामीले तीन वटा प्रमुख व्यवस्थापकीय पदहरूमा नायब प्रमुख कार्यकारी अधिकृत, नायव महाप्रबन्धक र  प्रमुख वित्त अधिकृतलाई नियुक्त गर्यौं । महत्त्वपूर्ण कुरा के हो भने यी नियुक्तिहरूको लागत अघिल्ला व्यवस्थाभन्दा कम छ। यसले प्रमाणित गर्छ कि सही व्यक्ति खोज्ने इच्छाशक्ति र वित्तीय विवेक एकसाथ काम गर्न सक्छन् र यी दुई कुरा एकअर्काका विरोधाभास होइनन् । प्रमुख कार्यकारी अधिकृतको कार्यकाललाई ध्यानमा राख्दै उत्तराधिकार योजनाको आवश्यकता पनि तत्काल आवश्यकताको रूपमा पहिचान गरिएको छ। एउटा स्वस्थ संस्थाले सधैँ भविष्यको नेतृत्व तयार गर्दै हिँड्नुपर्छ र “यो कमजोरीको संकेत होइन, यो परिपक्व संस्थागत सोचको प्रमाण पनि हो”। सदस्यहरूसँग सम्बन्ध : सुनेर बुझ्ने यात्रा सहकारी बैंकको सबैभन्दा ठुलो शक्ति भनेको उसका सदस्यहरू हुन्। तर त्यो शक्ति तब मात्रै काम गर्छ जब सदस्यहरूले आफूलाई संस्थाको हिस्सेदार ठान्छन् केवल सेवाग्राही होइन। यो सम्बन्ध बलियो बनाउनु हाम्रो प्राथमिकतामा थियो । हामीले सातै प्रदेशमा सञ्चालक र व्यवस्थापनको संयुक्त टोली पठाएर सदस्य संस्थाहरूसँग प्रत्यक्ष संवाद गर्यौं। बैंकको वर्तमान अवस्था, हामीले सामना गरिरहेका चुनौतीहरू, र अगाडिको योजनाबारे खुला रूपमा जानकारी दियौं । सदस्यहरूका प्रश्नहरूलाई भाग्नु सट्टा इमानदारीसाथ जवाफ दियौं । सदस्यहरूका सुझाव र गुनासोहरूलाई सुनेर तिनीहरूलाई नीति तथा कार्यक्रममा समेट्न सुरु गरियो । यस प्रक्रियाले एउटा महत्त्वपूर्ण परिवर्तन ल्यायो र  सदस्यहरूले महसुस गर्न थाले कि बैंक उनीहरूको कुरा सुन्न तयार छ, उनीहरूसँग लुकाउनु पर्ने केही छैन। यो विश्वासको पुनर्स्थापनाको पहिलो र सबैभन्दा महत्त्वपूर्ण कदम थियो । संख्याले बोलेको भाषा डेढ वर्षको यो यात्रामा के परिवर्तन आयो भन्ने प्रश्न स्वाभाविक छ। आँकडाहरू सबैभन्दा इमानदार साक्षी हुन्छन्। आजको अर्थ वर्ष २०८२/८३ को तेस्रो त्रैमाससम्म आइपुग्दा बैंकले ७१ लाख रुपैयाँभन्दा बढी मुनाफा आर्जन गरिसकेको छ र सञ्चित नोक्सानी घट्दो क्रममा छ। जबकि गत आर्थिक वर्षको यही अवधिमा बैंक ११ करोड ८२ लाख रुपैयाँ नोक्सानीमा थियो। यो परिवर्तन अचानक भएको होइन “यो निरन्तर अनुशासित कार्यको नतिजा” हो । त्यसैगरी पुँजी पर्याप्तता अनुपात जुन एक समय नकारात्मक थियो, अहिले बढेर ४.४२ प्रतिशत पुगेको छ। नेपाल राष्ट्र बैंकले तोकेको ४ प्रतिशत कोर क्यापिटलको मापदण्ड यसले पूरा गरेको त छैन तर यस आर्थिक वर्षमा ६ प्रतिशत र निकट भविष्यमा नै ८ प्रतिशतको पुँजी कोष लक्ष्य प्राप्तितर्फ अघि बढिरहेको छ । यी संख्याहरू विजयोत्सवको अवसर होइन, तर यिनीहरूले स्पष्ट संकेत गर्छन् कि दिशा सही छ। र सही दिशामा लगातार हिँड्न सकिए, गन्तव्यमा पुग्न सकिन्छ । हालैको चुनावले उत्पन्न गरेको सरकार र नियामक निकायहरूको चिन्ताहरूलाई नयाँ नेतृत्वले व्यावसायिकता, पारदर्शिता र संवादको माध्यमबाट समाधान गर्नु अपरिहार्य छ । राष्ट्र बैंकको सुधार योजना र अगाडिको मार्ग नेपाल राष्ट्र बैंकले राष्ट्रिय सहकारी बैंकका लागि जुन सुधार योजना तयार पारेको छ, त्यो केवल नियामकीय औपचारिकता होइन “त्यो संस्थाको दीर्घकालीन स्वास्थ्यको ब्लु प्रिन्ट” हो। यस योजनाका मुख्य तीन पक्षहरू “सुशासन, सञ्चालन लागत कटौती र नाफा वृद्धि, एवम् मानव संसाधन दक्षता” एक अर्कासँग गहिरो रूपमा जोडिएका छन् र यी तिन वटै एकसाथ अघि बढ्नुपर्छ । सुशासनको सन्दर्भमा, हालैको चुनावपछि आउने नयाँ सञ्चालकहरूले नेपाल राष्ट्र बैंकको फिट एन्ड प्रपर परीक्षणमा उत्तीर्ण हुनुपर्ने व्यवस्था राष्ट्रिय सहकारी बैंकको इतिहासमा एउटा ऐतिहासिक कदम हो । यसले सुनिश्चित गर्छ कि नेतृत्वमा बस्ने व्यक्तिहरू सक्षम, इमानदार र सहकारी मूल्यप्रति वास्तविक रूपमा प्रतिबद्ध छन् । हाम्रो पछिल्लो अनुभवले सिकाएको महत्वपूर्ण कुरो भनेको कमजोर शासनले नै अधिकांश संस्थागत संकटको जरो हुन्छ। त्यसैले सुशासन केवल एउटा राम्रो इच्छा होइन बरु यो संस्थाको अस्तित्वको पूर्वशर्त हो । हालैको चुनावले उत्पन्न गरेको सरकार र नियामक निकायहरूको चिन्ताहरूलाई नयाँ नेतृत्वले व्यावसायिकता, पारदर्शिता र संवादको माध्यमबाट समाधान गर्नु अपरिहार्य छ । वैश्विक सहकारी बैंकिङबाट सिक्ने पाठ नेपाल मात्रै यस्तो देश होइन जहाँ सहकारीहरूले संकट सामना गरेका छन् । संसारका विभिन्न भागमा सहकारीहरूले उकालो ओरालो भोगेका छन् । तिनीहरूको अनुभवबाट एउटा साझा पाठ निस्किन्छ “जुन संस्थाहरूले संकटमा छिटो, निर्णायक र इमानदार कदम चाले, तिनीहरू जीवित रहे; जसले ढिला गरे, आँखा चिम्ले, वा राजनीतिक सुविधाका लागि नियामकीय मार्गदर्शन टाले” तिनीहरू विघटनको बाटो हिँडे । सफल सहकारीहरूको अर्को साझा विशेषता छ त्यो भनेको तिनीहरूले व्यावसायिक बैंकिङको दक्षता र सहकारी मूल्यहरूको उष्णतालाई एकसाथ जोड्न सिकेका छन् । व्यावसायिकता र सहकारी भावना एकअर्काका विरोधी होइनन् बरु यी दुई मिलेर मात्रै साँच्चिकै टिकाउ सहकारी बैंक बन्न सक्छ। नेपालको सहकारी क्षेत्रलाई यही सन्तुलन आत्मसात् गर्न अझै बाँकी काम छ, र NCBL ले त्यसमा अगुवाइ गर्न सक्छ । नयाँ नेतृत्वका दायित्वको विरासत आगामी चुनावबाट आउने नयाँ नेतृत्व टोलीले एउटा यस्तो संस्था हातमा लिएको छ जो आगोबाट गुज्रिएको छ, पूर्ण निको भइसकेको छैन, तर उभिएको छ र सही दिशामा हिँडिरहेको छ । यो विरासत हल्का छैन। आगामी दिनहरूमा जुन काम गर्नु छ त्यो चम्किलो र प्रचारयोग्य नहोला किनकि कर्जा असुलीको निरन्तरता, नियामकीय अनुपालनको सतर्क निगरानी, कर्मचारी विकासमा धैर्यपूर्ण लगानी र सदस्यहरूको भरोसालाई हरेक कदममा प्रमाणित गर्नु पर्ने हुन्छ। तर यही काम नै बैंकलाई साँच्चिकै बलियो र विश्वसनीय बनाउने आधार हो । डेढ वर्षको यो यात्राले मलाई अभ्यासमा एउटा गहिरो पाठ सिकाएको छ त्यो के हो भने “स्पष्ट दृष्टि, सामूहिक प्रयास र इमानदार परिश्रम भएमा सीमित समयमा पनि ठुलो संरचनात्मक सुधार सम्भव छ । राजनीतिक सुविधाका लागि नियामकीय अपेक्षाहरूसँग सम्झौता नगरियोस् । छोटो अवधिको लोकप्रियताका लागि दीर्घकालीन संस्थागत स्वास्थ्यसँग खेल् वाड नगरियोस्। सदस्यहरू बैंकका ग्राहक मात्रै होइनन् तिनीहरू मालिक हुन् र तिनीहरूसँगको सम्बन्धमा इमानदारी र जबाफदेहिता सर्वोपरि रहनुपर्छ। यी सिद्धान्तहरूलाई व्यवहारमा उतार्न सकियो भने NCBL ले आउने वर्षहरूमा आफूलाई नेपाली सहकारी क्षेत्रको एउटा गर्व गर्न लायक संस्थाको रूपमा स्थापित गर्न सक्छ । बैंकभन्दा ठूलो जिम्मेवारी राष्ट्रिय सहकारी बैंकको यो रूपान्तरण यात्रा केवल एउटा वित्तीय संस्थाको उतारचढावको कथा होइन। यो नेपालको समग्र सहकारी आन्दोलनको विश्वसनीयता र भविष्यसँग जोडिएको कथा हो। जब एउटा सहकारी बैंक असफल हुन्छ, त्यसको चोट एक्लो संस्थाले मात्रै भोग्दैन त्यसले सम्पूर्ण सहकारी क्षेत्रप्रतिको विश्वासमाथि प्रश्न चिह्न लगाइदिन्छ। उल्टो, जब एउटा सहकारी बैंकले संकटबाट उठेर आफ्नो विश्वसनीयता पुनर्स्थापित गर्छ, त्यसले सम्पूर्ण आन्दोलनलाई नैतिक बल प्रदान गर्छ । डेढ वर्षको यो यात्राले मलाई अभ्यासमा एउटा गहिरो पाठ सिकाएको छ त्यो के हो भने “स्पष्ट दृष्टि, सामूहिक प्रयास र इमानदार परिश्रम भएमा सीमित समयमा पनि ठुलो संरचनात्मक सुधार सम्भव छ । संस्थागत हितलाई केन्द्रमा राखेर निर्णय गर्ने संस्कार नै दिगो सुधारको जग हो। र यो जग जति बलियो हुन्छ, त्यसमाथि बनाइने भविष्य त्यति नै सुरक्षित हुन्छ”। सहकारी बैंकको मूल आत्मा भनेको साझा स्रोत, साझा जिम्मेवारी, साझा समृद्धि हो। यो आत्मालाई जीवित राख्न र व्यवहारमा उतार्न हामी सबैको सामूहिक दायित्व छ। बैंकले त्यो दायित्व निभाउँदै आएको छ र आगामी दिनहरूमा पनि निभाउँदै जानेछ भन्ने मेरो दृढ विश्वास छ।  (लेखक राष्ट्रिय सहकारी बैंक लिमिटेडका अध्यक्ष हुन् । उनी विगत ३ दशकदेखि सहकारी क्षेत्रमा कार्यरत छन् ।)