सन्तोष रोकाया

काठमाडौं । वित्त कम्पनीलाई वाणिज्य बैंक बनाउँछु भनेर एक दशक अगाडि ठूलो संघर्षमा थिए योगेन्द्रप्रसाद श्रेष्ठ । नेपाल सेयर मार्केट्स एण्ड फाइनान्सका तत्कालीन अध्यक्ष रहेका श्रेष्ठले सो कम्पनीलाई वाणिज्य बैंक बनाउने लहडमा मनलाग्दी किसिमले कर्जा प्रवाह गरे । उनको एउटै मात्रै चाहना थियो, ‘जसरी भए पनि नेपाल सेयर मार्केट्स एण्ड फाइनान्स लिमिटेडलाई वाणिज्य बैंक बनाउने ।’ श्रेष्ठले नक्कली व्यक्तिका नाममा फाइनान्सबाट कर्जा प्रवाह गर्न थाले । उनले तत्कालीन जनता बैंक, माछापुच्छ्रे बैंक, नेपाली सेनाको कल्याण कोषलगायतको निक्षेप रकमसमेत नक्कली व्यक्तिको नाममा कर्जा लगानी गरे । केही समय राम्रै बिजनेस देखाएको सो कम्पनीले ऋण असुलीमा भने समस्या भोगिरहेको सुइको पाएपछि राष्ट्र बैंकले उक्त कम्पनीमाथि निगरानी बढायो । जतिखेर सो कम्पनीको कुल कर्जा लगानी ५ अर्ब १८ करोड ६३ लाख रुपैयाँ र निक्षेप ३ अर्ब ९ करोड ४५ लाख रुपैयाँ थियो । योगेन्द्रप्रसाद श्रेष्ठ । राष्ट्र बैंकले यो फाइनान्स कम्पनीमाथि नियमित निगरानी गर्दा ठूलो समस्या भएको फेला पार्‍यो । र, २०६८ पुसमा समस्याग्रस्त संस्थाका रूपमा घोषणा गर्‍यो । राष्ट्र बैंकले सो संस्थालाई समस्याग्रस्त घोषणा गर्दै न्यूनतम पूँजी कोष, निष्कृय कर्जाको अनुपात, संस्थागत सुशासन, आन्तरिक नियन्त्रण प्रणाली तथा जोखिम व्यवस्थापनको समुचित व्यवस्था गर्ने लगायतका निर्देशनहरू दियो । नक्कली ऋणी बनाएर प्रवाह गरेको ऋण असुल नभएपछि सो वित्त कम्पनीका अधिकांश वित्तीय सूचक नकारात्मक भए । राष्ट्र बैंकले दिएका निर्देशन पालना नगरेको भन्दै समस्याग्रस्त घोषणा गरेको दुई वर्षपछि राष्ट्र बैंकले सो कम्पनीलाई आफ्नो नियन्त्रणमा लियो । समस्याग्रस्त घोषणा गरेको केही समयपछि सो फाइनान्स कम्पनीको निक्षेप घटेर ९० करोडमा झर्‍यो । कर्जा लगानी भने साढे २ अर्ब कायम रह्यो । सो वित्त कम्पनीका तत्कालीन अध्यक्ष श्रेष्ठले साढे २ अर्ब रुपैयाँ हिनामिना गरेको आरोपमा जेल समेत परे । राष्ट्र बैंकको चाहना थियो कम्पनीलाई नियन्त्रणमा लिएर ६ महिनाभित्रै फिर्ता गर्ने । तर, समस्याग्रस्त घोषणा गरेको १२ वर्ष बितिसक्दा पनि संस्थाले न पुर्नजन्म पायो न कुनै संस्थासँग गाभिन सक्यो नत खारेजीमा नै पर्‍यो । नेपाल राष्ट्र बैंकले अहिले यो कम्पनीको व्यवस्थापन तथा सञ्चालनको लागि संयोजक माग गरेको छ । तर, कुनै पनि व्यक्तिले समस्याग्रस्त नेपाल सेयर मार्केट एण्ड फाइनान्स लिमिटेडको नेतृत्व लिन चाहिरहेका छैनन् । किनकी राष्ट्र बैंकले संयोजकका लागि दोस्रो पटक सूचना जारी गर्दा पनि कुनै पनि व्यक्तिले आवेदन दिएका छैनन् । नेपाल सेयर मार्केट एण्ड फाइनान्स लिमिटेडको जस्तै हालत क्यापिटल मर्चेन्ट क्यापिटल मर्चेंन्ट बैंकिङ एण्ड फाइनान्स लिमिटेडको पनि छ । समस्याग्रस्त हुनुअघि यस कम्पनीको कुल कर्जा ३ अर्ब ६८ करोड ३९ लाख रुपैयाँ र निक्षेप २ अर्ब ७९ करोड ८३ लाख रुपैयाँ थियो । यस फाइनान्स कम्पनीका तत्कालीन अध्यक्ष पवन कार्की पनि क्यापिटल मर्चेन्टलाई वाणिज्य बैंक बनाउन चाहन्थे । त्यतिबेला वित्त कम्पनीलाई वाणिज्य बैंक बनाउनका लागि २ अर्ब रुपैयाँ पुँजी आवश्यक पर्थ्याे भने निक्षेपकर्ता र ऋणी गरी २५ हजार ग्राहक भएको तथा निक्षेप र कर्जाको जोड न्यूनतम चुक्ता पुँजीको १५ गुणा भएमा स्तरोन्नति हुन सक्ने व्यवस्था थियो । वाणिज्य बैंक बन्न सक्ने यी प्रावधानलाई पूरा गर्न अध्यक्ष कार्कीले गलत बाटो रोजे । उनले पनि नक्कली ऋणी खडा गरेर कर्जा प्रवाह गरे । उनको गलत नियतको नतिजा कम्पनीको वित्तीय सूचकमा देखिन थाल्यो । परिणास्वरूप नेपाल राष्ट्र बैंकले कम्पनीलाई २०६९ माघमा समस्याग्रस्त घोष्णा गर्‍यो। पवन कुमार कार्की । कम्पनीलाई समस्याग्रस्त घोषणा गरेपछि २ अर्ब ऋण र ८७ करोडमात्रै निक्षेप रह्यो । कम्पनीको सतप्रतिशत कर्जा खराब कर्जामा गणना भएको थियो भने पुँजी कोष ऋणात्मक थियो । यो अवस्थामा राष्ट्र बैंकले संस्था सुधार हुने अवस्था देखेन । कम्पनीलाई समस्याग्रस्त घोषणा गर्दा ६ महिनाको म्याद दिएर पुँजीकोष कायम गर्ने, थप निक्षेप संकलन एवं नवीकरण नगर्ने, थप कर्जा तथा जमानत प्रदान नगर्न नयाँ शाखा नखोल्ने, राष्ट्र बैंकको स्वीकृति बिना स्थिर सम्पत्ति खरिद वा बिक्री नगर्ने, निष्क्रिय कर्जाको अनुपात ५ प्रतिशतभन्दा तल ल्याउने लगायत निर्देशन राष्ट्र बैंकले दियाे । तर, क्यापिटलको समस्या समाधान भएन । थप जटिल बन्दै गयो । यसरी समस्या सिर्जना हुनुको मुख्य कारण कम्पनीका कार्की र उनका ससुरा शम्भु केसी थिए । किनकी उनीहरूले नक्कली ऋणाी बनाएर मनलाग्दी किसिमले कर्जा लगानी गरेका थिए । यो विषयमा ठूलो अनुसन्धान भयो । कति निर्दोष व्यक्ति पनि समातिए । धेरै जेल पनि पुगे । मुद्दा अझै पनि सल्टिएको छैन । ठूलो मात्राको कर्जा यो संस्थाले असुल गर्न बाँकी छ । क्यापिटल मर्चेन्ट क्यापिटल मर्चेंन्ट बैंकिङ एण्ड फाइनान्सका सञ्चालक रञ्जन रायमाझी विगतको भन्दा कम्पनी सहज अवस्थामा रहेको बताउँछन् । उनका अनुसार संस्थाले ६० प्रतिशत ऋण असुल गरिसकेको छ । ‘विगतका सबै ऋणीलाई एउटै बास्केटमा राख्दा समस्या भयो, ऋणीले सम्पत्ति पनि मेरो होइन र ऋण पनि मैले लगेको होइन भन्ने स्थिति बन्यो, केही सर्वसाधारण पनि फसे, भिरमा रहेको जग्गा बिक्री हुने अवस्था पनि बनेन, यी विभिन्न समस्या सिर्जना हुँदा संस्था समस्याग्रस्तबाट मुक्त हुन नसकेको हो,’ उनले भने । त्यो जुक्तिले पनि गरेन काम यी दुई समस्याग्रस्त संस्थालाई कुनै बैंक तथा वित्तीय संस्थासँग मर्जर गर्नका लागि राष्ट्र बैंकले ठूलो पहल गर्दा पनि कुनै पनि लगानीकर्ताले यी संस्थालाई लिन चाहेनन् । राष्ट्र बैंकले मौद्रिक नीतिमार्फत् समेत यी संस्थालाई गाभ्ने संस्थालाई विभिन्न छुट दिने घोषणा पनि गर्‍यो । आर्थिक वर्ष २०६८/७९ को मौद्रिक नीतिमार्फत् राष्ट्र बैंकले समस्याग्रस्त नेपाल सेयर मार्केट एण्ड फाइनान्स र क्यापिटल मर्चेन्टलाई आफ्नो संस्थामा समाहित गरेमा मर्ज गर्दाका सुविधा उपलब्ध गराउने उल्लेख थियो । जतिखेर मर्जरमा कुनै छुट पाइँदैनथ्याे । राष्ट्र बैंकले यी संस्थालाई गाभ्ने वित्तीय संस्थालाई तोकिएका क्षेत्रमा कर्जा प्रवाह गर्ने अवधि एक वर्ष थप्ने, एकीकृत कारोबार गरेको एक वर्षसम्म अनिवार्य नगद मौज्दातको सीमामा ०.५ प्रतिशत बिन्दुले छुट प्रदान गर्ने, एक वर्षसम्म वैधानिक तरलता अनुपातमा १ प्रतिशत बिन्दुले छुट दिने र निक्षेप संकलन सीमामा ५ प्रतिशत बिन्दुले थप गर्ने लगायत सुविधा दिने घोषणा गरे पनि कुनै पनि बैंक तथा वित्तीय संस्थाले यी दुई संस्थालाई गाभ्न चाहेनन् । अघिल्लो वर्ष प्रभु बैंकले क्यापिटल मर्चेन्टलाई गाभ्न चाहेको थियो । प्रभु बैंक र क्यापिटल मर्चेन्टबीच मर्जर तथा एक्विजिसनसम्बन्धि सम्झौता पनि भइसकेको थियो । तर, सम्झौता भएको १६ महिनापछि प्रभुले क्यापिटल मर्चेन्टलाई नगाभ्ने सूचना निकाल्यो । सम्झौतामा एकीकृत कारोबारसम्म क्यापिटल मर्चेन्टले सबै ऋण असुल गरिसक्ने प्रतिवद्धता गरे पनि ऋण असुल गर्न नसकेपछि गाभ्नबाट पछि हट्नु परेको धारणा प्रभु बैंकले राखेको थियो । यस्तै, नेपाल राष्ट्र बैंकले यी संस्थामा नयाँ लगानीकर्ता भित्र्याउनका लागि पनि ठूलो प्रयास गरेको थियो । क्यापिटल मर्चेन्टमा लगानी गर्नका लागि व्यवसायी प्रवलजंग पाण्डे र चिरञ्जीवी थापालगायतको समुह तयार पनि बन्यो । क्यापिटल फाइनान्सको संस्थापक समुहको ७० प्रतिशत हिस्सा सेयर प्रतिकित्ता मूल्य २२ रुपैयाँमा खरिद गर्न उनीहरू तयार भए । तर, उनीहरूले पुँजी जुटाउन सकेनन् । परिणामस्वरुप राष्ट्र बैंकले नै जिम्मा लिँदै यी संस्थाहरूको रिजोलुसन गर्ने प्रयास गरिरहेको छ । तर, त्यो प्रयासले १२ वर्षदेखि सफलता पाइरहेको छैन । कुनको कसरी भयो व्यवस्थापन ? नेपाल राष्ट्र बैंक ऐन २०५८ को दफा ८६ को (क) मा राष्ट्र बैंकले बैंक तथा वित्तीय संस्था समस्याग्रस्त घोषणा गर्न सक्ने व्यवस्था छ । कुनै पनि बैंक तथा वित्तीय संस्थाले निक्षेपकर्ता, सेयरधनी वा सर्वसाधारणको हित विपरित काम गरेमा, भुक्तानी गर्नु पर्ने दायित्व गर्न नसकेमा र आर्थिक कठिनाइ भोगेमा राष्ट्र बैंकले त्यस्तो संस्थालाई समस्याग्रस्त घोषणा गर्ने गर्छ । यो अवधिमा राष्ट्र बैंकले विभिन्न वाणिज्य बैंक, विकास बैंक र वित्त कम्पनीहरूलाई समस्याग्रस्त घोषणा गर्यो । राष्ट्र बैंकले नेपाल बैंक, तत्कालीन नेपाल बंगलादेश बैंक र तत्कालीन एनसीसी बैंकलाई समस्याग्रस्त घोषणा गुरे पनि केही समयभित्र समस्याग्रस्तबाट मुक्त गर्यो र संस्थालाई सञ्चालक समक्ष नै हस्तान्तरण गर्यो । त्यस्तै, पछिल्लो एक दशकको अवधिमा समस्याग्रस्त भएका संस्थाहरू जनरल फाइनान्स, नारायणी डेभलपमेन्ट बैंक, गोर्खा डेभलपमेन्ट बैंक, वर्ल्ड मर्चेण्ट बैंकिङ एण्ड फाइनान्स, कुवेर मर्चेन्ट र ललितपुर फाइनान्स लगायतका संस्थाहरू समस्याग्रस्त संस्थाबाट मुक्त भएर सञ्चालन भइरहेका छन् भने कतिपय अर्को संस्थासँग मर्ज भइसकेका छन् । समस्याग्रस्त जनरल फाइनान्स नयाँ लगानीकर्ता भित्रिएपछि बेस्ट फाइनान्स भएको थियो र उसले सिनर्जी फाइनान्सलाई गाभेको थियो । नयाँ लगानीकर्ता पाएर वल्र्ड मर्चेन्ट बैंकिङ एन्ड फाइनान्स समृद्धि फाइनान्समा परिणत भएको छ । समस्याग्रस्त रहेका नेपाल फाइनान्स र ललितपुर फाइनान्समा पनि नयाँ लगानीकर्ता भित्रिएपछि नयाँ स्वरुपमा सञ्चालन हुँदै आएकोमा पछि नेपाल फाइनान्सले ललितपुर फाइनान्सलाई आफूमा गाभ्यो । त्यस्तै, कुबेर मर्चेन्ट वित्तीय संस्थामा नयाँ लगानीकर्ता भित्रिएपछि सिटी एक्सप्रेस फाइनान्स बन्यो र पछि नेपाल इन्भेष्टमेन्ट बैंकमा विलय भयो । समस्याग्रस्त गोर्खा डेभलपमेन्ट बैंक पनि काठमाडौं फाइनान्ससँग मर्ज हुँदै गोर्खाज फाइनान्समा परिणत भयो । अरुण फाइनान्समा पनि नयाँ लगानीकर्ता भित्रिएपछि हाथवे फाइनान्समा परिणत भयो र पछि ग्लोवल आइएमई बैंकमा बिलय भयो । त्यसैगरी कर्पोरेट डेभलपमेन्ट बैंक नारायणी डेभलपमेन्ट बैंकमा पनि नयाँ लगानीकर्ता भित्रिएपछि समस्यामुक्त भइ सुचारु भएका छन् । राष्ट्र बैंकले समस्याग्रस्त घोषणा गरेका सम्झना फाइनान्स, हिमालयन फाइनान्स, क्रिष्टल फाइनान्स, नेपाल विकास बैंक र युनाइटेड विकास बैंकलाई खारेज नै गर्यो । ‘सर्त पालना नहुँदा समस्या’ नेपाल राष्ट्र बैंक आफूले दिएका सर्त  तथा निर्देशनहरू पालना नहुँदा संस्थालाई समस्या ग्रस्तबाट ‘रिलिज’ गर्न नसकेको बताउँछ । राष्ट्र बैंकका सह–प्रवक्ता डा. डिल्लीराम पोखरेल समस्या सिर्जना भएर नै समस्याग्रस्त घोषणा गरेको र अहिलेसम्म समस्या समाधान नहुँदा समस्याग्रस्तबाट रिलिज नभएको धारणा राख्छन् । ‘समस्या भएर नै राष्ट्र बैंकले टेकओभर गरेको हो, सुधारका लागि राष्ट्र बैंकले निश्चित सर्त राखेको हुन्छ, ती सर्त पालना भएका छैनन, सुधार गर्नुपर्छ नै भनेर राष्ट्र बैंकले काम गरिरहेको छ,’ उनी भन्छन्, ‘सकेन भने खारेजीको अवस्थामा लग्ने हो तर, खारेज गर्नु पर्ने अवस्था नदेखेपछि हामीले समय लिएर सुधारको बाटोमा लागेका हौं ।’ उनले क्यापिटल मर्चेन्टमा वित्तीय समस्या नभएर कर्पोरेट गभर्नेन्सको समस्या रहेको धारणा राखे । समस्याग्रस्त संस्थामा कर्जा असुली, कर्जाको गुणस्तर, पुँजी कोष र खराब कर्जाको समस्या देखिने बताउँदै खराब कर्जालाई ५ प्रतिशतको सीमामा ल्याउनु भनेर धेरै निर्देशन दिए पनि सीमामा नआउँदा समस्याग्रस्त कायमै रहेको धारणा राखे । संस्था वित्तीयरूपमा स्वस्थ भएपनि समस्याग्रस्तबाट फुकुवा हुने उनको भनाइ छ ।

काठमाडौं । नेपाली व्यवसायीहरु माझ छोटो समयमै मनग्य कमाएर अर्बपतिको लाइनमा आउने व्यक्ति मध्येका व्यवसायी हुन् मीनबहादुर गुरुङ । देशको सबैभन्दा ठूलो डिपार्टमेन्टल स्टोर भाटभटेनी सञ्चालन गरेर आफुलाई स्थापित मात्रै होइन, सुपर मार्केटको क्षेत्रमा पायोनियर व्यवसायीका रुपमा परिचित उनलाई पछिल्लो समय पछ्याउनेको जमात ठूलो छ । आम सर्वसाधारणले मात्रै होइन उनको व्यवसायको सिको अरू व्यवसायीहरुले पनि गरिरहेका छन् । सपिङ सेन्टरमा आफुलाई सफल व्यवसायीको रुपमा सावित गरेका गुरुङको अबको दुई वर्ष भने जेलमा बित्नेछ । उनी ललिता निवास जग्गा प्रकरणमा दोषी ठहर भएका छन् । विशेष अदालतका न्यायाधीशहरू खुशीप्रसाद थारू, रामबहादुर थापा र रितेन्द्र थापाको इजलासले बिहीबार यस्तो फैसलाले उनलाई सो प्रकरणमा दोषी ठहर गरेको हो । यो प्रकरणमा उनलाई गत असारमा नेपाल प्रहरीको केन्द्रीय अनुसन्धान ब्यूरोको टोलीले पक्राउ पनि गरेको थियो । केही समय हिरासतमा रहेका उनी पछि २ करोड ४६ लाख रुपैयाँमा धरौटीमा छुटे । त्यसअघि पनि उनी हिरासत बसिसकेका थिउ । तयसबेला पनि २ करोेड धरौटीमा छुटेका थिए । अहिले अदालतले उनलाई दोषी ठहर गरेसँगै निजी क्षेत्रमात्रै होइन, बैंक तथा वित्तीय क्षेत्र र उनीसँग निकट भएर काम गरिरहेका व्यवसायीहरु माझ पनि ठूलै तरंग मच्चिएको छ । २०७६ माघ २२ गते अख्तियार दुरुपयोग अनुसन्धान आयोगले विशेष अदालतमा ललिता निवासको १ सय १३ रोपनी जग्गा हिनामिना भएको भन्दै मुद्दा दायर गरेको थियो । त्यतिखेर अख्तियारले माघ २२ गते गुरुङसहित १७५ जनाविरुद्ध मुद्दा दर्ता गराएको थियो । के होला भाटभटेनीको साम्राज्य ? विशेष गरेर व्यवसायको कमाण्डरको अनुपस्थितिमा व्यापार खस्किने गरेका उदाहरणहरु नेपालमा प्रशस्त छन् । कुनै बेला नेपाली व्यवसाय क्षेत्रमा राज गरेका व्यवसायी इच्छाराज तामाङ पनि अहिले जेलमै छन् । उनको जेलको बसाईंले उनको व्यवसायिक जीवन नै लगभग समाप्त भएको छ । उनका दर्जनौं कम्पनीहरु अहिले समस्यामा छन् भने कतिपय व्यवसायहरु बन्द नै भएका छन् । भाटभटेनीका सञ्चालक गुरुङ पनि आफ्नो व्यवसायका ‘वान म्यान आर्मी’ हुन् । अब उनको पनि जेलको बसाईंले कतै भाटभटेनी पनि समस्यामा त पर्दै भन्ने आँकलन गर्न थालिएको छ । स्रोतका अनुसार कम्पनीमा स-सानो निर्णय लिँदा पनि उनको उपस्थिति अत्यावश्यक हुन्थ्यो । सानो सानो रकम भुक्तानीमा पनि उनको सहमति अनिवार्य गरिएको छ । अर्थात् व्यवस्थापन समूहले उनको अनुपस्थितमा स–साना निर्णय पनि गर्न नपाउने नियम उनले कम्पनीभित्र लगाएका थिए । उनले भाटभटेनी डिपार्टमेन्ट स्टोरको नाममा विभिन्न बैंकबाट बैंक तथा वित्तीय संस्थामा १० अर्ब रूपैयाँ भन्दा बढी ऋण लिएका छन् । अब उनी जेलमा पर्दा उनले लिएको कर्जाले धेरै बैंक तथा वित्तीय संस्थालाई पिरोल्ने जानकारहरू बताउँछन् । व्यवसायको मुख्य नायकको अनुपस्थितमा व्यवसायमा नकरात्मक प्रभाव पर्ने देखिएमा बैंकहरुले पनि ऋण असुलीमा ध्यान दिन्छन् र सम्पत्ति लिलामको प्रक्रिया अगाडि बढाउँछन् । गुरुङको जेल बसाईंले उनको व्यवसायमा पक्कै पनि असर गर्नेछ । उसो त भाटभटेनी पछिल्लो समय नेपालमा बलियो ब्राण्ड बनेर स्थापित भएको छ । भाटभटेनीको आफ्नै पूर्वाधार र बलियो अपरेशन प्रणाली छ । तर, व्यवसायका मुख्य नायकको जेल बसाईंले भाटभटेनीको छविमा पनि गिरावट आउनेछ । ३५ हजार रुपैयाँमा व्यावसायिक जीवनको सुरुवात गरेका गुरुङ अहिले अर्बौं सम्पत्तिका मालिक छन् भने देशभर भाटभटेनीका २४ वटा स्टोरहरु सञ्चालन गरिरहेका छन् । करिब ५ हजार कर्मचारीलाई रोजगारी दिएका छन् । देशका मुख्य शहर र ठाउँहरुमा भाटभटेनीका स्टोरहरु छन् । उनले प्रत्येक वर्ष नयाँ–नयाँ ठाउँमा स्टोर सञ्चालन गरिरहेका छन् । गत वर्ष भाटभटेनीमा करिब २५ अर्ब रूपैयाँ भन्दा बढीको कारोबार भएको छ । सुपर मार्केट व्यवसायमा उनी सफल भएपनि उनलाई आर्थिक रुपमा सवल र छिट्टै धनी बनाउने क्षेत्र भने घरजग्गा भएको गुरुङ निकटस्थ स्रोत बताउँछ । उनी घरजग्गा व्यवसायी पनि हुन् । घरजग्गा व्यवसायी भएकै कारण उनी ललिता निवास प्रकरणमा जोडिन पुगेका हुन् । बालुवाटारको सयौं रोपनी जग्गा ब्यक्तिका नाममा गराउने मुख्य भूमिका गुरुङले नै खेलेको विषय अख्तियारले दायर गरेको अभियोग पत्रमा पनि उल्लेख थियो । सार्वजनिक जग्गा गैरकानुनी रुपमा आफूसमेतको नाममा सट्टाभर्ना गरेर आफूलाई लाभ र सरकारलाई हानी पुर्याउने काम गरेको अभियोग गुरुङमाथि लगाइएको थियो । त्यसबाट पनि उनले ठूलो लाभ लिएको बुझिएको छ । ललिता निवास क्षेत्रमा हडपीएको ११३ रोपनी जग्गा मध्ये २९ रोपनी अहिले पनि गुरुङको नाममा रहेको प्रहरीको अनुसन्धानबाट खुलेको थियो । कसले सम्हाल्छ व्यवसाय ? कम्पनीमा आफ्नो अनुपस्थितमा कुनै महत्वपूर्ण निर्णय गराउन रोक लगाएका गुरुङको भाटभटेनीको व्यवसाय अब कसरी अगाडि बढ्ला ? कसले व्यवसायको नेतृत्व गर्ला ? भन्ने विषय पनि चासोका साथ हेरिएको छ । उसो त उनकी श्रीमती सावित्री गुरुङ, छोरा कल्याण गुरुङ, भाई पहलमान गुरुङ र छोरी कामनाले पनि उनको व्यवसाय हेर्ने गरेका छन् । सावित्री भाटभटेनीको सञ्चालक समितिमै छिन् । उसो त भाटभटेनी ग्रुप व्यवस्थापनमा अब्बल छ । व्यवस्थापन समूहमा अब्बल, अनुभवी र व्यवसायिक पृष्ठभूमीका व्यक्तिहरू छन् । अध्यक्ष मीनबहादुर गुरुङको नेतृत्वमा अन्य ८ जनाको टोली छ । सञ्चालनमा आएका सबै आउटलेटको व्यवस्थापनलाई व्यवस्थित बनाउन सबैको उत्तिकै भूमिका महत्वपूर्ण देखिन्छ । भाटभटेनीको व्यवसाय विकासको कार्यकारी निर्देशकमा पहलमान गुरुङ र आपूर्ति श्रृंखला व्यवस्थापनको कार्यकारी निर्देशकमा कल्याण गुरुङ रहेका छन् । चिफ अपरेटिङ अफिसर (सीओओ) मा पानु पौडेल छन् । चिफ एडमिनमा डीबी राई, चार्टर्ड एकाउन्टेन्टमा अनिल खरेल, आन्तरिक लेखापरीक्षणको प्रमुखमा सुनिश्चित मोक्तान र वरिष्ठ कार्यकारी मानव संसाधनमा मनोज अधिकारी रहेका छन् । यी सबै व्यवसायमा कुशल छन् । अहिले उनले भाटभटेनीसँगै एक दर्जन बढी कम्पनीमा लगानी गरेका छन् ।  तर, अब गुरुङको जेल बसाईंले उनको व्यवसामा कत्तिको असरपर्छ त्यो विषय भने हेर्न बाँकी नै छ ।

काठमाडौं । डा. भगवान कोइराला देशकै अग्रणी शल्य चिकित्सक मात्रै होइनन्, एक अब्बल व्यवस्थापक पनि हुन् । १४ हजारभन्दा बढी मुटुको सफल शल्यक्रिया गरेर बिरामीको मन मस्तिष्कमा बसेका डा. कोइरालाले धेरै सार्वजनिक संस्थालाई पनि पुनर्जन्म दिएका छन् । वित्तीय तथा प्रशासनिकरूपमा जीर्ण बनेका धेरै संस्थानलाई सही दिशा निर्देश गरेर उनले आफूलाई एक अब्बल व्यवस्थापकको रूपमा पनि चिनाएका छन् । र, पछिल्लो समय नयाँ संस्था निर्माणमा उनी खरो रुपमा उत्रेका छन् । सही नेतृत्व नपाएर गुमनाम अवस्थामा रहेको शहीद गंगालाल हृदयरोग केन्द्र होस्, आर्थिक, राजनीतिक तथा प्रशासनिकरूपमा एक जीर्ण संस्थाको रूपमा गुज्रिरहेको त्रिवि शिक्षण अस्पताल होस् वा मनमोहन कार्डियोथोरासिक सेन्टर नै किन नहोस्, यी संस्थाको सबल नेतृत्व गरेर उनले एउटा उचाइमा पुर्याउन महत्वपूर्ण भूमिका खेले । फलस्वरूप आमसर्वसाधारणले सहजै स्वास्थ्य सेवा पाउन थाले भने त्यसभित्रको आर्थिक अनियमितता तथा अराजकता पनि अन्त्य गर्न केही हदसम्म उनी सफल बने । वि.सं. २०५८ वैशाख १३ गते डा. कोइराला गंगालाल हृदयरोग केन्द्रको कार्यकारी निर्देशक बन्दै गर्दा त्यसबेला नेपालमा मुटु रोग उपचारको राम्रो व्यवस्था थिएन । नेपालीहरू मुटुको उपचार गर्न विदेशी महँगा अस्पतालमा जान बाध्य थिए । विदेश जान नसक्नेहरू अकालमै ज्यान गुमाउन विवश थिए । जब गंगालालमा डा.कोइरालाको प्रवेश भयो, त्यसपछि अस्पतालले ‘जादूको छडी’ झैं काँचुली फेर्यो । छाला जुत्ता कारखाना रहेको ठाउँमा मुटु अस्पताल स्थापित गरेर बेग्लै पहिचानका पात्र बने डा. भगवान । ‘सात बेडको एउटा सानो वार्ड, छेउछाउमा छाला जुत्ताको कारखानाका भत्केका घरहरू, जुताहरूको गन्ध उस्तै,’ यो दृश्य डा.भगवान कोइरालाको मानसपटलमा अझै पनि घुमिरहन्छ । उनले सुरुको दिनमा सोही दृश्य देख्दै गंगालाललाई देशकै स्तरीय र नमुना मुटुको उपचार गर्ने अस्पतालको रूपमा विकास गर्ने प्रण गरे । यो विषयलाई गहकिलोरूपमा उनले हालै प्रकाशित गरेको पुस्तक हृदयमा पनि उल्लेख गरेका छन् । ‘पहिलो बैठकमा छलफल गर्दा सबै कर्मचारी काम गर्ने मनसायको हुनुहुन्थ्यो, उहाँहरू नयाँ काम गर्नमा उत्साहित पनि देखिनुहुन्थ्यो, नियुक्त भएको पहिलो बैठकमै मुटुको विशेषज्ञ सेवा कसरी विकास गर्ने ? कसले कुन जिम्मेवारी लिने ? भनेर छलफल गर्यौं, सोही हिसाबले अगाडि बढ्न सबै तयार भए,’ उनले आफू गंगालालमा काम सुरु गर्दाको क्षण स्मरण भनेका छन्, ‘मैले गंगालालमा चुनौती लिएकै हो ।’ उनलाई गंगालालमा काम गर्न भने सहज भएन । कहिले अख्तियारले बोलाउने, कहिले मन्त्रीले आफ्नो काम गरिदिएन भनेर दुःख दिने, कहिले अस्पतालभित्रकै केही कर्मचारीले असहयोग गर्न खोज्ने । यस्ता अनेकन हण्डरहरू उनले सामना गर्नु पर्यो । तर, यी सबै विषयहरूलाई वेवास्ता गर्दै उनी एउटा कुरामा अडिग बने, ‘जसरी पनि गंगालाललाई मुटुको उपचारको विश्वसनीय र नमुना केन्द्र बनाउने ।’ सरकारले प्रभावकारीरूपमा आर्थिक सहयोग गर्न नसके पनि त्यो अस्पतालको स्तरोन्नतिका लागि उनले विभिन्न व्यक्ति तथा संस्थालाई आर्थिक सहयोग गुहारे । सोचेअनुरूप सहयोग पनि आयो । गंगालालले विस्तारै मुहार फेर्न थाल्यो । चार वर्षको कार्यकाल सकिएपछि सरकारले वि.सं. २०६२ सालमा उनलाई नै पुनः कार्यकारी निर्देशकको जिम्मेवारी सुम्पियो । कुनै पनि पदमा पुगेको मान्छेको नियत सही छ भने त्यहाँ धेरै काम गर्न सकिँदो रहेछ भन्ने उदाहरणका पात्र डा. कोइराला बने । फलस्वरूप उनले गंगालाल हृदयरोग केन्द्रलाई देशकै महत्वपूर्ण अस्पतालका रूपमा रुपान्तरण गरिदिए । ‘आजको दिनमा सबैले स्वदेशमै र सस्तोमा मुटुको उपचार गर्न पाएका छन्, पैसा नभए पनि मुटुको उपचार नहुने अवस्था छैन, पैसा नहुनेको पनि अस्पतालले उपचार गरिदिन्छ,’ यो देख्दा मैले पनि यो समाजका लागि केही काम गरेछु भन्ने अनुभूति हुन्छ,’ डा. कोइराला भावुक हुँदै भन्छन् । शिक्षण अस्पतालको सफलता शहिद गंगालाल हृदयरोग केन्द्रलाई देशकै गौरव गर्न लायक संस्था बनाएपछि डा. भगवान कोइराला सबैको प्रिय पात्र बन्न पुगे । नेपालमै मुटुको उपचार गर्न पाउँछौं भनेर कल्पना नगरेका नेपालीहरूलाई नेपालमै उपचार गर्न सकिने व्यवस्था गरेपछि डा.कोइरालाको चौतर्फी प्रशंसा हुन थाल्यो । सञ्चार माध्यमको नजरमा डा. कोइराला पर्न थाले । राजनीतिक नेतृत्वले पनि उनको कामको निगरानी गरिरह्यो । सोही कारण तत्कालीन बाबुराम भट्टराई नेतृत्वको सरकारले उनलाई त्रिवि शिक्षण अस्पतालको नेतृत्व गर्न आग्रह गर्यो । वि.सं. २०६९ मंसिर ३ गते डा.कोइराला शिक्षण अस्पतालको कार्यकारी निर्देशकमा नियुक्त भए । तर, त्यसभन्दा अगाडि भने उनले मनमोहन कार्डियोथोरासिक सेन्टरमा निमित्त कार्यकारी निर्देशककारूपमा काम गरिसकेका थिए । त्यहाँ उनी सर्जिकल विभागको प्रमुख थिए । एउटा संस्थाको सफल नेतृत्वको लागि चार वटा महत्वपूर्ण विषयमा ज्ञान र अनुभव हुन आवश्यक रहेको उनी सुनाउँछन् । उनी भन्छन्, ‘नेतृत्वले इमानदार भएर उच्च उद्देश्य राख्नुपर्यो, दोस्रो, गर्न खोजेको काम कानुनसम्मत हुनुपर्यो, तेस्रो, स्रोतसाधन सही सदुपयोग गर्न सक्नुपर्यो र चौथो, संस्थाको भौतिक संरक्षण गर्न सक्नुपर्यो ।’ जतिखेर शिक्षण अस्पताल आर्थिक अनियमिता, सामाजिक विचलन, राजनीतिक अखडा र ढिलासुस्तीको एक उदाहरणका रूपमा परिचित थियो । कर्मचारीले लामो समयदेखि तलब पाउन सकेका थिएनन् । गंगालाललाई एउटा उचाइमा पुर्याएका कोइरालालाई शिक्षण अस्पताललाई पनि सुधार गर्नुपर्ने चुनौती थियो । तर, गंगालालको जस्तो साथ दिने कर्मचारी उनले शिक्षण अस्पतालमा पाएनन् । उनले कर्मचारीहरूबाटै ठूलो असहयोगको महशुस गरे । ‘म इमर्जेन्सीमा गएर एउटा कुनामा बसें, एक जना चिकित्सकले कुनै एउटा बिरामीलाई अन्यत्र रिफर गर्दै गरेको देखें, करिब एक सय वटा बेड अस्पतालमै खाली भएको मलाई थाहा थियो, मैले ती चिकित्सकलाई तत्काल भने, ‘ए कान्छा, भित्र एक सय वटा बेड खाली छन्, यहाँ आएको बिरामीलाई कहाँ पठाउन लागेको ? खुरूक्क भर्ना गर,’ शिक्षण अस्पतालमा कार्यकारी निर्देशक भएको पहिलो दिनको घटना उल्लेख गर्दै उनले हृदयमा पनि लेखेका छन्, ‘अस्पतालभित्रकै चिकित्सकले कमिसनका लागि निजी अस्पतालमा बिरामी पठाउने गरेको त्यसपछि थाहा पाएँ ।’ अब उनी प्रत्येक दिन अस्पतालमा यसरी नै निगरानी गर्न थाले । विभिन्न राजनीतिक दल निकट कर्मचारीहरूले उनको ठूलो विरोध गरे । त्यहाँ पनि उनको पक्ष विपक्षमा जनमत बन्यो । ठूलो पहल गर्दा गर्दै पनि उनले काम गर्न नसक्ने भए । उनले कार्यकारी निर्देशक भएको तीन महिनामै राजीनामा दिने भए । उनको राजीनामाको चर्चा सञ्चार माध्यममा भयो । राम्रो मान्छेलाई दबाब दिएर सरकारले हटाउन लागेको भेउ सर्वसाधारणले पाएपछि अस्पतालमै आन्दोलन सुरु हुन थाल्यो । सञ्चार माध्यमले पनि सरकारको आलोचना गर्न सुरु गरे । चौतर्फी दबाबले तत्कालीन प्रधानमन्त्री डा. बाबुराम भट्टराईले कोइरालालाई राजीनामा फिर्ता लिन र काम सुरु गर्न आग्रह गरे । बरु, सरकारले सकेसम्मको सहयोग गर्ने प्रतिबद्धता डा. भट्टराइले गरे । त्यसपछि राजीनामा दिएको १९ दिनपछि उनी काममा फर्किए । उनी कार्यकारी निर्देशक हुनुअघि शिक्षण अस्पतालकै नाममा सरकारले बजेटको व्यवस्था गर्ने अभ्यास थिएन । तर, उनको सक्रियतापछि सरकारले आर्थिक वर्ष २०७०/७१ को बजेटमार्फत् पुँजीगत शीर्षकमा २८ करोडको बजेटको व्यवस्था गर्यो । त्यो सह्रानीय कामले उनीदेखि असन्तुष्ट पक्ष पनि उत्साहित बन्यो । दिन प्रतिदिन शिक्षण अस्पतालको साख बढ्दै गयो । सर्वसाधारणमा अस्पतालप्रतिको विश्वास पनि बढ्दै गयो । लामो समयदेखि तलब नपाएका कर्मचारीले नियमित तलब पाउन थाले । त्यो बिचमा पनि अनेकन समस्या र दबाबहरू आफूले खेप्नु परेको उनी बताउँछन् । मेडिकल कलेजहरूको सम्बन्धनको रस्साकस्सी, डा.गोविन्द केसीको अनवरत अनसन, अनि राजनीतिक दलहरूबीचको कहिल्यै नसकिने भागबण्डाको सिलसिलाले उनी वाक्कदिक्क हुँदै वि.सं. २०७० मंसिरमा पुनः पदबाट राजीनामा दिए । अहिले डा.कोइराला सो पदमा नभए पनि शिक्षण अस्पतालले एउटा उचाइ हासिल गरेको छ । चिकित्सा क्षेत्रमा देशकै केन्द्रबिन्दुका रूपमा शिक्षण अस्पताल चिनिएको छ । ‘कार्यकारी निर्देशकका रूपमा शिक्षण अस्पतालमा मेरो एक वर्षमा उल्लेखनीय काम भए, आर्थिक, प्राविधिक एवम् प्रशासनिक विषय सुधार गर्न सकियो, हिसाबकिताबमा पारदर्शिता र रेकर्ड किपिङमा धेरै सुधार भए,’ उनी भन्छन्, ‘त्यो जग बसाल्दा पनि अहिले अस्पताललाई काम गर्न सजिलो भएको छ ।’ नेपालमा औंलामा गन्न सकिने केही चिकित्सक छन्, जसको ख्याती नेपालभित्र मात्रै नभएर अन्तर्राष्ट्रिय स्तरमा पनि फैलिएको छ । डा. भगवान कोइराला राष्ट्रिय तथा अन्तर्राष्ट्रिय रूपमा पनि एउटा रोल मोडलका रूपमा परिचित छन् । उनी आफूभन्दा पनि आफूले नेतृत्व गरेको संस्थाको सफलता चाहन्छन् । ‘संस्था एउटा सिस्टममा चल्नुपर्छ, नेतृत्व अनुशासित हुनुपर्छ, नेतृत्वले गलत नियतले संस्थामा काम गरेन भने सबै काम सन्तुलित हिसाबमा हुन्छ, मैले एउटा जग बसालेको कारण आज शिक्षण अस्पतालको एउटा इमेज छ, कर्मचारीले समयमै तलब पाएनौं भन्ने अवस्था छैन,’ डा. कोइराला भन्छन्, ‘जब नेतृत्वको नियतमा खोट हुन्छ, संस्थाको प्रगति हुँदैन ।’ ‘हामीले जस्तोसुकै परिस्थितिमा पनि मिहिनेत गर्न छोड्नु हुँदैन, मिहिनेतले केही न केही उपलब्धी दिन्छ, जिन्दगीमा समस्या र चुनौतीहरू आउँछन् जान्छन्, समस्यादेखि डराएर भाग्ने होइन, सामना गर्नुपर्छ,’ उनी भन्छन्, ‘जिन्दगीमा जहिले पनि राम्रो कामका लागि सकारात्मक प्रयास गर्नुपर्छ ।’ एक अब्बल व्यवस्थापक धेरैले डा.भगवान कोइरालालाई एक अग्रणी चिकित्सकको रूपमा चिन्छन् । तर, उनी एक अब्बल व्यवस्थापक पनि हुन् । उनले जेजति संस्थाको नेतृत्व गरे, जेजति संस्थालाई अप्रत्यक्ष रूपमा सहयोग गरे, ती संस्थाहरू सफल मात्रै होइन, समाजमा पृथक किसिमको छाप बसाल्न पनि सफल भएका छन् । डा.कोइराला आफूले अंगप्रत्यारोपण केन्द्र र सिभिल अस्पतालमा पनि अप्रत्यक्षरूपमा सल्लाहकारको सहयोग गरेको बताउँछन् । ‘म सधैं सार्वजनिक संस्थामा नै बसें, गरेको प्रतिबद्धता कामबाट देखाउनुपर्छ जस्तो लाग्छ, सार्वजनिक संस्थामा काम गर्नु भनेको ‘मेन्टल गेम’ हो, सत्यतथ्यबाट भाग्नु भएन, सही र तथ्यसत्यका साथ नेतृत्व चल्नु पर्यो,’ उनी भन्छन्,’ तर, यहाँ त्यस्ता व्यक्ति बिरलै भेटिन्छन् ।’ समाजमा भ्रम सिर्जना हुन नदिने गरी सत्यतथ्य सार्वजनिक गर्न सक्नु पर्ने गुण व्यवस्थापकमा हुनुपर्ने उनको भनाइ छ । ‘संस्थाको नेतृत्व गर्ने भनेको कुनै ‘रकेट साइन्स’ होइन, व्यक्ति इमानदार हुनुपर्छ, व्यक्तिगत स्वार्थलाई कम्प्रमाइज गर्ने, परिवारलाई दुःख हुन्छ भनेर पछि हट्ने नेतृत्वले संस्थामा प्रभावकारी काम गर्न सक्दैन,’ उनी भन्छन्, ‘देशको बृहत्तर विकास हेर्न छोडेर व्यक्तिगत र राजनीतिक स्वार्थका लागि काम गर्यो भने त्यो नेतृत्व सफल हुन सक्दैन ।’ एउटा संस्थाको सफल नेतृत्वको लागि चार वटा महत्वपूर्ण विषयमा ज्ञान र अनुभव हुन आवश्यक रहेको उनी सुनाउँछन् । उनी भन्छन्, ‘नेतृत्वले इमानदार भएर उच्च उद्देश्य राख्नुपर्यो, दोस्रो, गर्न खोजेको काम कानुनसम्मत हुनुपर्यो, तेस्रो, स्रोतसाधन सही सदुपयोग गर्न सक्नुपर्यो र चौथो, संस्थाको भौतिक संरक्षण गर्न सक्नुपर्यो ।’ नेतृत्वले कुनै स्वार्थका लागि बुझेर वा अन्जानमा पनि कानुन मिच्न नहुने तर्क डा. कोइरालाको छ । उनी भन्छन्, ‘कानुन जान्दिनँ र जानिनँ भनेर माफी पाइँदैन ।’ डा. कोइरालाका अनुसार संस्थाको नेतृत्व गर्नका लागि स्रोतसाधन अन्तर्गत थ्री एम अर्थात् म्यान (जनशक्ति), मेसिन (प्रविधि) र मनी (पैसा)को सही प्रयोग गर्न सकेमा एउटा नेतृत्व सफल हुन्छ । सरकारी अस्पतालहरूमा कर्मचारीहरूले क्षमताभन्दा कम काम गर्दा, स्रोतसाधनको दुरूपयोग गर्दा र बिरामीबाट व्यक्तिगत लाभ लिँदा समस्या सिर्जना भइरहेको उनको बुझाइ छ । त्यस्तै, नेतृत्वको पनि काम नगर्ने प्रवृत्ति, राजनीतिक खिचातानी र जनशक्तिलाई सही रूपमा परिचालन गर्न नसक्दा अधिकांश सार्वजनिक संस्थाहरू जीर्ण बन्दै गएको उनको बुझाइ छ । बन्दैछन् विशिष्टिकृत बाल अस्पताल डा. भगवान कोइरालाले डाक्टरी पेसा अँगालेको तीन दशक भइसक्यो । यो अवधिमा उनले लाखौंका धड्कन छामे, हजारौंका मुटु चिरे र करोडौंको मन मस्तिस्कमा बसे । अझै पनि थाकेका छैनन्, विभिन्न समयमा विभिन्न व्यक्तिहरूबाट आउने दबाबले त्रसित छैनन् । बरु, थप सशक्त भएर समाज सेवामा लाग्ने प्रण गरिरहेका छन् । संस्थाको नेतृत्व गर्नका लागि स्रोतसाधन अन्तर्गत थ्री एम अर्थात् म्यान (जनशक्ति), मेसिन (प्रविधि) र मनी (पैसा)को सही प्रयोग गर्न सकेमा एउटा नेतृत्व सफल हुन्छ । हार्ट सर्जन विशेषज्ञ भएर सरकारी सेवामा प्रवेश गरेको तीन दशकको अवधिमा उनले धेरै वाहीवाही पाए । धेरैको प्रशंसाको पात्र बने । उनको त्यो यात्रा अनवरत छ । उनका हिम्मतका हत्केलाहरू थाकेका छन् । मिहिनेतको महानता रोकिएको छैन । र, संघर्षका सफरहरूको थप अनुभव गर्ने तीव्र आकांक्षा उनमा देखिन्छ । त्यसैले त उनले देशको सातै प्रदेशमा बनाउँदैछन्- बाल अस्पताल । आम सर्वसाधारणको मन मस्तिस्कमा बस्न सफल डा. भगवान कोइरालाकै नेतृत्वमा देशका सात वटै प्रदेशमा बहु-विशिष्टिकृत बाल अस्पताल निर्माण हुँदैछन् । ‘म अमेरिकामै हुँदा बालबालिकाको उपचारका क्षेत्रमा काम गर्ने रूची थियो, लामो समय सर्जरीमै बिताएँ, विकसित देशमा युवा र बालबालिकाको लागि छुट्टै अस्पताल हुन्छ, नेपालमा पनि बालबालिका लागि छुट्टै अस्पताल निर्माण गर्ने योजनाका साथ काम गरिरहेका छौं,’ उनी भन्छन्, ‘हेरौं कतिसम्म सफल भइन्छ ।’ काशी प्रदेशमा बाल अस्पताल सञ्चालनमा समेत आइसकेको उनले जानकारी दिए । काठमाडौंको बुढानिलकण्ठमा पनि अस्पताल निर्माणाधीन छ । ‘मेरो सपना भनेको बाल मृत्युदरलाई घटाएरै छोड्ने हो, कोही कसैले पनि पैसाको अभावमा अकालमै ज्यान नगुमाउन् भन्ने हो, सोही योजनाका साथ काम अगाडि बढाएका छौं, सरकारले पनि साथ दिइरहेको छ,’ उनले भने । उनी भन्छन्, ‘यो एउटा अभियान हो, इमानदार भएर काम गर्ने हो, पैसा नै कमाउने भए मेरो आफ्नो कमाइ पनि राम्रै थियो, पैसा कमाउनेभन्दा पनि पब्लिक हेल्थलाई मध्येनजर गरेर यो कदम अगाडि बढाएको हुँ,’ उनी स्टेटमेन्ट दिन्छन्, ‘आइएम मोर ह्याप्पी देन अनह्याप्पी ।’ बन्दुक बेचेर विवाह, विदेश छोडेर स्वदेश वि.सं. २०१७ सालमा पाल्पाको दुर्गम गाउँ दुरूङ्गामा जन्मिएका डा. भगवान कोइरालाले विद्यालय तहको पढाइ गाउँबाटै गरे । कक्षा ८ सम्मको पढाइ गाउँकै दुर्लम डाँडाँ निम्न माध्यामिक विद्यालयबाट पुरा गरेका उनले १० कक्षासम्मको पढाइ भने पाल्पाकै तानसेनमा रहेको पद्म पब्लिक बहुउद्देश्यीय उच्च माद्यामिक विद्यालयबाट पास गरे । एसएलसीमा सेकेण्ड डिभिजन पास भएका उनी थप अध्ययनका लागि काठमाडौं आए । काठमाडौंमा उनले हेल्थ असिस्टेन्ट पढे । र, उनी सो विषयमा आफ्नो ब्याचकै टपर बने । वि.सं. २०३८ सालमा काठमाडौंको साँखुमा ईन्द्रायणी हेल्थ पोस्टमा ईन्चार्जको रूपमा जागिर गरे । त्यही समयमा रूसका लागि छात्रवृत्ति खुल्यो । उनले परीक्षा दिए । नाम निस्कियो । वि.सं. २०३९ मा उनी सोभियत संघतर्फ लागे । वि.सं २०४६ सालमा एमबीबीएस पूरा गरेर उनी स्वदेश फर्किए । नेपाल फर्किएर उनले २०४६ सालमै शिक्षण अस्पतालमा काम सुरु गरे । फेरि बिचमै अध्ययन विदा लिएर उनी बंगलादेश उडे । वि.सं २०५१ मा बंगलादेशबाट एमएस कार्डियो थोरासिक एन्ड भास्कुलर सर्जरीको डिग्री सकेर नेपाल फर्किए । बंगलादेशबाट नेपाल फर्किएकै वर्षको मंसिरमा उनले काठमाडौंको मैतीदेवीकी सान्द्रासँग विवाह गरे । घरपरिवारको सम्पर्कमार्फत् नै आफ्नो विवाह भएको उनी बताउँछन् । ‘विवाहमा अनावश्यक खर्च र आडम्बर प्रदर्शन गर्नु हुँदैन भन्ने मेरो मान्यता हो, सोभियत संघबाट फर्किँदा ल्याएको दुइनाले बन्दुक बेचेर आएको करिब ५० हजार रुपैयाँमै विवाह खर्च चल्यो,’ उनले यो विषयमा हृदयमा पनि लेखेका छन् । वि.सं २०५३ साल फागुन १६ गते उनकै नेतृत्वमा नेपालमै पहिलो पटक ओपन हर्ट सर्जरी भयो । जुन सफल पनि भयो । उनी पुनः मुटुको विशेष अध्ययनका लागि अमेरिका उडे । एक वर्ष अमेरिकामा तालिम तथा अध्ययन सकेपछि उनी उतैबाट क्यानडा लागे । काममा लागेपछि छोरा र श्रीमतीलाई पनि उतै झिकाए । तर, विदेशमा बस्दा नेपालको मोहले तानेको उनको भनाइ छ । अब उनले पुनः नेपाल फर्किने सोच बनाए । ‘सान्द्राले केही वर्ष अमेरिकामा गएर बसौं भनिन्, मैले अहिले गए जाऔं, पछि मलाई पनि जान मन नलाग्दा, छोरालाई पनि नलाग्ला भनेपछि उनले अहिले नै जाऔं भनिन्,’ उनले त्यतिबेलाको कुरा स्मरण गर्दै लेखेका छन्, ‘त्यसपछि हामी नेपाल फर्कियौं ।’ नेपाल फर्केर उनले शिक्षण अस्पतालमै काम सुरु गरे । त्यहाँ काम सुरु गरेको केही समयपछि उनी शहिद गंगालाल हृदयरोग केन्द्रको कार्यकारी निर्देशक बने । सरकारले आफ्नो अनुभव र क्षमता देखेर नै सो पदमा नियुक्त गरेको बुझाइ डा. कोइरालाको छ । अनुभवले मानिसलाई आत्मविश्वासी र इमानदार पनि बनाउने उनको भनाइ छ । ‘इमानदार भएर काम गर्न सकियो भने असम्भव केही छैन, हामीले नियम कानुन नमानेर र अनुसाशित भएर काम नगरेर पछि परेका हौं,’ उनी भन्छन्, ‘नेतृत्व गर्नेको नियत सफा छ भने काम अवश्य पनि हुन्छ,’ उनी थप्छन्, ‘अब जति काम गर्न सकिन्छ, यही समाजका लागि गर्छु ।’ (देशविकासबाट) बैंकिङमा ‘बोल्ड’ बज्राचार्यः कडा स्वभाव, तत्काल निर्णय नेपालमा पाँच प्रकारका व्यवस्थापक; देशको खाँचो गगन प्रधान र मीनबहादुर गुरुङ्गजस्ताको बीमामा शिखर चुम्न सफल, नम्बर वानमा रहिरहने अठोट तीन दशकदेखि एउटै संस्थाको नेतृत्व हाँकिरहेका प्रभाकर, ‘पैसा र प्रख्यातिभन्दा प्लेटफर्म महत्वपूर्ण’ हामीले बैंक चलाए जसरी सरकारले देश चलाउन सक्यो भने धेरै अगाडि पुगिसक्थ्यौं : अध्यक्ष पौडेल  कक्षा र कार्यकक्षमा कुशल कुलमान १५ वर्षमै सीईओ, ‘सपनाको सिटिजन बनाउँछु’  शक्तिशाली कम्पनी हाँक्ने महिला : ‘चुनौतीसँग जुध्छु, प्रतिस्पर्धीसँग डराउँदिनँ’ विश्वासिला व्यवस्थापक, सिर्जनशील सल्लाहकार अप्रेशन र प्रशासनमा काबिल रीता, ‘तिलगंगा अझै चलाउँछु’ अटोमा अब्बल राजनबाबु, ‘सिप्रदीलाई ५० अर्बको बनाउँछु’ पैसा गौण, काम सर्वोपरि  

काठमाडाैं । हिमालयन रिइन्स्योरेन्स कम्पनीकी प्रमुख कार्यकारी अधिकृत (सीईओ) उपासना पौडेललाई हामीले प्रश्न गर्यौं – ‘तपाईं म्यानेजर कि लिडर ?’ उनले जवाफमा भनिन्, ‘लिडर’ । हामीले पुनः जिज्ञासा राख्यौं- ‘तपाईं औसत कि अब्बल नेतृत्व ?’ उनले व्याख्या गर्ने प्रयत्न गरिन्- ‘मेरो कर्मचारी, सेयरधनी र ग्राहकहरू मैले गर्ने काम र त्यसबाट प्राप्त प्रतिफलले खुसी छन्, बजारले पनि मलाई एउटा अब्बल व्यवस्थापकका रूपमा चिनेको छ, अनि म कसरी गुड लिडर होइन भन्न सक्छु,’ उनले आत्मविश्वासका साथ भनिन्, ‘आइ एम अ गुड लिडर’ । सीईओ उपासना पौडेललाई नेपाली बीमा बजारकी ‘केन्द्रबिन्दु’ हुन् भन्दा अत्युक्ति नहोला । ३३ वर्षको उमेरमा एउटा बीमा कम्पनीको नेतृत्व गर्ने जिम्मेवारी उनको काँधमा आएपछि उनको क्षमतामाथि प्रश्न गर्नेको कमी थिएन त्यतिबेला । तर, ती प्रश्नको उत्तर उनले बोलेर होइन, कामबाट देखाइन् । उनले सो कम्पनीमा सीईओ बनेको तीन वर्षमा संस्थालाई एउटा उचाइमा पुर्याइन् । सुरुमा उनको क्षमतामाथि प्रश्न गर्नेहरू पछि उनको वाहीवाहीमा लागे । तीन वर्षपछि सो कम्पनी छोडेर हिमालयन रिइन्स्योरेन्सको नायब प्रमुख कार्यकारी अधिकृत (डीसीईओ) बन्न पुगेपछि उनको फेरि आलोचना सुरु भयो । सीईओ भएर राम्रो पफर्मेन्स गरिरहेको बेला हिमालयन रिमा जाने निर्णय राम्रो नभएको भन्दै धेरैले कुरा काट्न थाले । तर, डीसीईओ बनेको १० महिनामै निजी क्षेत्रको एकमात्रै पुनर्बीमा कम्पनी हिमालयन रिइस्योरेन्सको सीईओ बनेर देखाइ दिइन् उपासनाले । ३६ वर्षको उमेरमा पुनर्बीमा कम्पनीको सीईओ बनेर उनले ‘कान्छो सीईओ’ को रेकर्ड बनाउन सफल भइन् । त्यसैले पनि उनी अहिले सबैको नजरको केन्द्रबिन्दुमा छिन् । उनी यसलाई आफ्नो कामप्रतिको इमानदारिता र मिहिनेतको फल मान्छिन् । ‘धेरैमा नेतृत्वमा पुगेपछि काम गर्नु हुँदैन, कर्मचारीलाई निर्देशन दिए पुग्छ भन्ने गलत बुझाइ हुन्छ । तर, म अहिले पनि १२ घण्टा काम गर्छु, धेरै काम भएको दिन १६ घण्टा पनि काम गर्छु, केही दिन त राती दुई बजे घर गएको उदाहरण पनि छन्,’ उनी भन्छिन्, ‘मेरो काम गर्ने शैली र मिहिनेतको फल नै मेरो कुर्सी हो, उसले मलाई उर्जा दिन्छ ।’ उनी एउटा नेतृत्वले परम्परावादी सोचबाट माथि उठ्नु पर्ने धारणा राख्छिन् । नेतृत्व सफल हुनका लागि काम गर्ने शैली र वातावरण व्यवस्थापन गर्न सक्नु पर्ने उनको धारणा छ । उपासना आफ्ना कर्मचारीलाई कहिल्यै पनि कर्मचारी ठान्दिनन्, साथी ठान्छिन् । माइक्रो म्यानेजमेन्ट होइन, म्याक्रो म्यानेजमेन्ट गर्छिन् । कर्मचारीलाई त्रास र दबाबमा होइन, उत्प्रेरणा र अधिकार दिन्छिन् । उनी आफ्नो काम गर्ने शैली बताउँदै भन्छिन्, ‘म आफूसँगै मेरा कर्मचारी साथीहरूलाई यो पदमा आउनका लागि मोटिभेट गरिरहेकी छु, काम गर्नका लागि स्वतन्त्र वातावरणको व्यवस्था मिलाउँछु, काम गर्नका लागि सबल बनाउँछु ।’ नेतृत्वमा आलोचना पनि सुन्न र ग्रहण गर्न सक्ने क्षमता हुनुपर्ने बुझाइ उपासनाको छ । उनी भन्छिन्, ‘टीमभन्दा केही अनुभवी र अब्बल भएपनि म पनि सिकारू नै हो, मैले पनि सबैको कुरा सुन्नुपर्छ, सोही ढंगले निर्णय गर्नुपर्छ, सबैलाई मिलाएर जान सक्ने खुबी र क्षमता एउटा नेतृत्वमा भएन भने ऊ ‘गुड लिडर’ बन्न सक्दैन ।’ हुन त एउटा अब्बल व्यवस्थापक बन्नका लागि प्लेटफर्म, पैसा, प्रशंसा र परिश्रम पनि चाहिन्छ । जसले नेतृत्वको प्रख्यातिमा मद्दत पुग्छ । संस्थाको गरिमा बढ्छ । असल संस्कार स्थापित हुन्छ । तर, उपासना आफ्नो लागि पैसा र प्रशंसाभन्दा पनि ‘प्लेटफर्म’ महत्वपूर्ण हुने तर्क गर्छिन् । उनी आफू कामका लागि ‘काम’ गर्ने धारणा राख्छिन् । ‘कतिपय नेतृत्वमा कुर्सीको मोह बढी हुन्छ, कुर्सी आज छ, भोलि छैन भन्ने विषयमा उनीहरू सजग बन्दैनन्, यसले हाम्रो उत्पादकत्व पनि रोकिरहेको हुन्छ,’ उनी भन्छिन्, ‘काम गर्न सकिएन भने नेतृत्वले कुर्सी खाली गर्न सक्नुपर्छ ।’ ‘म जता काम गर्छु, पूर्णरूपमा सन्तुष्ट भएर गर्छु, अहिलेसम्म जेजति संस्थामा काम गरेँ, सन्तुष्ट भएर गरेँ, जतिबेला म सन्तुष्ट भइनँ, त्यो बेला संस्था पनि छोडेँ, पैसा र प्रशंसाका लागि म काम गर्दिनँ, उनी भन्छिन्, ‘अहिले पनि मेरो खातामा कति पैसा आउँछ थाहा छैन । तर, कामका लागि काम गर्छु, त्यसले सोचेअनुरूपको प्रतिफल पनि दिइरहेको छ ।’ अर्को महत्वपूर्ण विषय उपासना ‘राइट म्यान इन दि राइट प्लेस’ हुनु पर्ने तर्क दिन्छिन् । ‘मैले यूनाइटेको सीईओ भएर चुनौती र साहस नलिएको भए म अहिले ‘म’ बन्थिनँ, त्यतिखेर कतिपयको आलोचना सहन नसकेको भए, चित्त दुखाएको भए, म यहाँ हुन्थेँ या हुन्थेनँ, थाहा छैन । तर, मैले त्यसलाई एउटा सिकाइको रूपमा लिएँ,’ उनी भन्छिन्, ‘एउटा नेतृत्वले हरेक विषयलाई सहर्ष स्वीकार गर्नु सक्नुपर्छ, सामना गर्न सक्नुपर्छ ।’ आफूलाई खुसी पार्नका लागि आफ्नो रुचिको क्षेत्र पनि छनोट गर्न सक्नु पर्ने उनको भनाइ छ । आफू नेतृत्वबाट बाहिरिँदा पनि त्यो पदका लागि टीमकै साथीलाई तयार पार्न सक्नु एउटा सफल नेतृत्वको अर्को महत्वपूर्ण सफलता हुने उनी बताउँछिन् । परिपूरक हुन् बोर्ड र व्यवस्थापक एउटा संस्थालाई दीगो र दरिलोरूपमा अगाडि बढाउनका लागि एउटा संरचनाको आवश्यकता पर्छ । त्यसमध्येको महत्वपूर्ण विषय हो संस्थाको सञ्चालक समिति र व्यवस्थापन समूह अर्थात् कर्मचारी । संस्था सफल बनाउनका लागि बोर्ड र व्यवस्थापक परिपूरक हुनुपर्ने धारणा उपासनाको छ । ‘सीईओ भनेको संस्थाको विज्ञ हो, कार्यकारी प्रमुख बोर्डको ‘एसम्यान’ बन्नु हुँदैन, बोर्डले पनि व्यवस्थापकलाई बोल्ने वातावरण दिन सक्नुपर्छ, सीईओले जस्तोसुकै प्रस्ताव ल्यायो त्यसलाई स्वीकार गर्ने बोर्ड पनि हुनु हुँदैन, बोर्ड पनि तार्किक बन्न सक्नु पर्यो, सीईओले पनि बोर्डले गरेको निर्णय यस कारण गलत छ भन्ने साहस राख्न सक्नु पर्यो,’ सीईओ पौडेल भन्छिन्, ‘तब मात्रै संस्था दीगो बन्न सक्छ, नेतृत्वले प्रभावकारी काम गर्न सक्छ, सफल बन्न सक्छ ।’ एउटा व्यवस्थापकका लागि असल वातावरण सिर्जना गर्नका लागि संस्थाका सञ्चालकको भूमिका महत्वपूर्ण हुने उनको अनुभव छ । संस्थाको बोर्ड र व्यवस्थापक ‘स्याण्डविच’ भएको तर्क उनको छ । सबल नेतृत्वका लागि सबैभन्दा महत्वपूर्ण विषय टीम (कर्मचारी) नै हो । सबैको सहकार्य, समन्वय र संस्थाभित्रको अपनत्वको भावनाले संस्था दीगो बन्न सक्ने धारणा राख्छिन् उनी । ‘बोर्डले जतिखेर पनि नेतृत्वलाई प्रश्न उठाउने काम गर्यो भने त्यो नेतृत्वले मानसिकरूपमा पनि सही काम गर्न सक्दैन, नेतृत्वले पनि अनायासै कर्मचारीलाई गालि गर्यो भने त्यसले संस्थालाई थप हानी गर्न सक्छ, यी सबै तहबीच आपसी सहकार्य र सद्भावका साथ अनरसिपको भावनाले काम गर्न सक्यो भने नेतृत्वसँगै संस्था पनि सफल हुन्छ,’ उनी भन्छिन्, ‘सबैमा संस्था मेरो हो भन्ने भावनाको विकास गर्न सकियो भने सफल नहुने भन्ने हुँदैन ।’ अहिलेसम्म जेजति संस्थामा काम गरेँ, सन्तुष्ट भएर गरेँ, जतिबेला म सन्तुष्ट भइनँ, त्यो बेला संस्था पनि छोडेँ । पैसा र प्रशंसाका लागि म काम गर्दिनँ । कामका लागि काम गर्छु, त्यसले सोचेअनुरूपको प्रतिफल पनि दिइरहेको छ । मेरो खातामा कति पैसा आउँछ, मुख्य कुरा होइन । उनका अनुसार नेपाली व्यवस्थापकहरू अझैं पनि पुरातनवादी सोच र बुझाइमा दगुडिरहेका छन् । आफूभन्दा जुनियर तहको कर्मचारीलाई सिकायो भने भोलि उसले आफ्नो पद पाएर आफू संस्थाबाट बाहिरनु पर्ने जोखिमको त्रासमा कतिपय नेपाली व्यवस्थापकहरू छन् । तर, त्यसो नभई त्यो पद छोडेर नेतृत्वले थप प्रगति र अवसर हासिल पनि गर्न सकिन्छ भन्ने बुझाइमा व्यवस्थापक नदेखिने उनको धारणा छ । ‘कतिपय नेतृत्वमा कुर्सीको मोह बढी हुन्छ, कुर्सी आज छ, भोलि छैन भन्ने विषयमा उनीहरू सजग बन्दैनन्, यसले हाम्रो उत्पादकत्व पनि रोकिरहेको हुन्छ,’ उनी भन्छिन्, ‘काम गर्न सकिएन भने नेतृत्वले कुर्सी खाली गर्न सक्नुपर्छ ।’ नेतृत्वले विश्वास कायम गर्न सक्नु पर्ने भनाइ उनको छ । उनी भन्छिन्, ‘जब नेतृत्वमा विश्वास, विश्वसनियता र व्यवहारिकता हुँदैन, ऊ सफल नेतृत्व नै बन्न सक्दैन ।’ नाम कमाएँ, दाम कमाइनँ पढाइ र जागिरको सिलसिलामा एक दशकभन्दा बढी समय उपासनाले भारतमा बिताइन् । जहाँ उनको पद र पैसा राम्रै थियो । काम गर्ने वातावरण उत्कृष्ट नै थियो । तर, नेपालमा जन्मिएकी उपासनालाई देशको मोहले तान्यो । र, एक दशकको मिहिनेत र अनुभवलाई बोकेर उनी स्वदेश फर्किइन् । उनी भारतमा हुँदा पहिलो काम पुनेस्थित कमेन्स इन्डिया नामक कम्पनीमा थियो । गाडीको इन्जिन लगायत मेसिनरी सामान उत्पादन गर्ने त्यो कम्पनीमा उनले ९ महिना काम गरिन् । त्यसपछि उनले बम्बईमा रहेको आईसीआईसीआई जनरल इन्स्योरेन्स कम्पनीमा काम गरिन् । त्यहाँ उनले प्रडक्ट मेनेजर भएर काम गरिन् । काम गर्ने वातावरण राम्रै थियो । बैंकले गराउने बीमा पोलिसी (बैंक्यास्योरेन्स) बनाउने जिम्मेवारी पाइन् उनले । उक्त कम्पनीमा उनले तीन वर्ष काम गरिन् । उनलाई त्यसपछि भोडाफोनबाट जागिरको अफर गयो । आईसीआईसीआई छोडेर उनी भोडाफोनमा आवद्ध भइन् । भोडाफोनमा उनलाई पोष्टपेडको मार्केटिङको जिम्मा दिइयो । भोडाफोनमा काम गरेको साढे दुई वर्ष भएको थियो । त्यहिबीचमा उनलाई फेरि आईसीआईसीआईबाटै अफर आयो । उनी फेरि पहिले काम गरेको संस्थामै गइन् । त्यहाँ पनि उनले दुई वर्ष काम गरिन् । उनलाई अब नेपाल फर्किनुपर्छ भन्ने महसुस भयो । नेपाल फर्किएर उनले सानिमा जनरल इन्स्योरेन्समा नायब महाप्रबन्धक भएर काम गरिन् । डेढ वर्ष काम गरेर उनले सानिमा छोडिन् । त्यसपछि उनी वि.सं. २०७६ सालको मंसिरमा यूनाइटेड इन्स्योरेन्समा डेपुटी सीईओ बनिन् । डीसीईओ बनेको केही समयपछि उनी कम्पनीको सीईओ नै बनिन् । यूनाइटेडमा तीन वर्षको अवधिमा आफूले धेरै काम गरेको उनी बताउँछिन् । केही सूचकमा खस्किएको यूनाइटेडलाई बलियो र प्रतिस्पर्धी कम्पनीको रूपमा अगाडि बढाउनका लागि उनले ठूलो भूमिका खेलिन् । ‘मैले यूनाइटेडमा सेयरधनीलाई लाभांश दिन सकेँ, बिजनेस पनि बढाएँ, ५० करोडको बिजनेसलाई तीन वर्षको अवधिमा तीन गुणा वृद्धि गर्दै १५० करोडको पुर्याएँ, ग्राहकलाई सहज सेवा दिएर सन्तुष्ट पारेँ, कम्पनीको रिब्राण्डिङ गरेँ, कर्मचारीलाई बोनस दिन सक्ने कम्पनीको हैसियत बनाएँ, ‘उनले यूनाइटेडमा गरेको काम सुनाउँदैन भनिन्, ‘सबैभन्दा महत्वपूर्ण विषय काम गर्ने संस्कार स्थापित गरेँ ।’ आफूले यो अवधिसम्म नाम कमाए पनि पैसा भने नकमाएको उनी मुस्कुराउँदै जवाफ दिन्छिन् । ‘म घुम्न रुचाउँछु, धेरै देशमा घुमिसकेको छु, कमाएको पैसा घुमघाममै खर्च गरेँ,’ उनी मुस्कुराउँदै जवाफ दिन्छिन्, ‘मलाई पैसा गौण लाग्छ, काम सर्वोपरि ठान्छु ।’ काठमाडौंको कुलेश्वरमा जन्मिएकी उपासनाले विद्यालयको तह पढाइ नेपालमै पूरा गरिन् । शिक्षित परिवारमा जन्मिएकी उनको हजुरबुबा स्कुलका प्राध्यानाध्यापक । बुबा व्यवसायी र आमा बैंकर्स हुन् । उनले स्कुलले शिक्षा डिएबीबाट पास गरिन् । प्लसटु डनबास्कोबाट पुरा गरिन् । काठमाडौं कलेज अफ म्यानेजमेन्टबाट बिजनेस इन्फर्मेससन सिस्टममा स्नातक पास गरिन् । र, एमबीए दिल्ली यूनिभर्सिटीबाट गरिन् । अहिले उनी हिमालयन रिइन्स्योरेन्सको नेतृत्व गरेर संस्थालाई थप उचाइमा पुर्याउने लक्ष्यमा छिन् । ‘हिमालयन रिइन्स्योरेन्सको बिजनेस बढाउने अभिभारा हामी सामू छ, विभिन्न २९ देशमा बिजनेसका लागि पुगिसकेका छौं, अब यसलाई थप बढाउनु पर्नेछ,’ उनले भनिन् । जुनसुकै संस्थामा पनि कर्मचारीलाई सन्तुष्ट पार्न सकियो भने सबैभन्दा ठूलो समस्या समाधान हुने उनको अनुभवले बताउँछ । ‘कर्मचारी असन्तुष्ट हुनु भनेको गाडीको पाँग्रा नहुनुजस्तै हो, एउटा संस्थामा २० प्रतिशत कर्मचारी सधैं असन्तुष्ट हुन्छन्, २० प्रतिशत धेरै सन्तुष्ट र ६० प्रतिशत औसत सन्तुष्ट हुन्छन्, हामीले त्यो ८० प्रतिशत कर्मचारीलाई अगाडि बढाएर जाने हो, ८० प्रतिशतलाई जोगाउन पनि चुनौती नै हुन्छ,’ उनी भन्छिन्, ‘कर्मचारी संस्थाको सम्पत्ति हो ।’ उनी आफू ‘बटम अफ एप्रोच’मा काम गर्न रुचाउने धारणा राख्छिन् । ‘कर्मचारीलाई अधिकार दिन सक्नुपर्छ, जिम्मेवार बनाउन सक्नुपर्छ, कर्मचारीलाई म पनि निर्णयकर्ता हुँ भन्ने आत्मबोध गराउन सक्नुपर्छ,’ उनी भन्छिन्, ‘तर, कर्मचारीमा पनि अनुशासन पनि चाहिन्छ, तब मात्रै संस्था सबलरूपमा अगाडि बढ्छ ।’ (देशविकासबाट) बैंकिङमा ‘बोल्ड’ बज्राचार्यः कडा स्वभाव, तत्काल निर्णय नेपालमा पाँच प्रकारका व्यवस्थापक; देशको खाँचो गगन प्रधान र मीनबहादुर गुरुङ्गजस्ताको बीमामा शिखर चुम्न सफल, नम्बर वानमा रहिरहने अठोट तीन दशकदेखि एउटै संस्थाको नेतृत्व हाँकिरहेका प्रभाकर, ‘पैसा र प्रख्यातिभन्दा प्लेटफर्म महत्वपूर्ण’ हामीले बैंक चलाए जसरी सरकारले देश चलाउन सक्यो भने धेरै अगाडि पुगिसक्थ्यौं : अध्यक्ष पौडेल  कक्षा र कार्यकक्षमा कुशल कुलमान १५ वर्षमै सीईओ, ‘सपनाको सिटिजन बनाउँछु’  शक्तिशाली कम्पनी हाँक्ने महिला : ‘चुनौतीसँग जुध्छु, प्रतिस्पर्धीसँग डराउँदिनँ’ विश्वासिला व्यवस्थापक, सिर्जनशील सल्लाहकार अप्रेशन र प्रशासनमा काबिल रीता, ‘तिलगंगा अझै चलाउँछु’ अटोमा अब्बल राजनबाबु, ‘सिप्रदीलाई ५० अर्बको बनाउँछु’

  काठमाडौं । नेपाली अटोमोबाइल्स क्षेत्रमा अधिकांशले चिन्ने नाम हो राजनबाबु श्रेष्ठ । देशको सबैभन्दा ठूलो अटोमोबाइल्स कम्पनी सिप्रदी ट्रेडिङका प्रमुख कार्यकारी अधिकृत (सीईओ) श्रेष्ठले अटोमोबाइल क्षेत्रमा काम गरेको तीन दशक भयो । तीन दशकको अवधिमा उनले धेरै उतार चढाव, आरोह अवरोह तथा सफलता र अफलताका फेहरिस्तहरूको अनुभव गरे । सिप्रदीलाई देशकै सबैभन्दा ठूलो अटोमोबाइल्स कम्पनी बनाउनु र त्यसको सीईओ बन्नु आफैंमा ठूलो चुनौतीको विषय हो । त्यसका लागि एउटा अब्बलता र नेतृत्व क्षमताको आवश्यकता त पर्छ नै । भारतीय टाटा मोटर्सको नेपालका लागि आधिकारिक बिक्रेता सिप्रदीमा उनले काम सुरु गरेको साढे दुई दशक भयो । यो अवधिमा कम्पनीको देशभर सञ्जाल विस्तार गर्न, ग्राहकलाई कम्पनीप्रति आकर्षण बढाउन, टीमलाई मोबिलाइज गर्न र कम्पनीलाई आर्थिक रूपमा पनि सबल बनाउनका लागि उनले चालेका रणनीतिक योजना र खेलेको भूमिकाभित्र ठूलो संघर्ष लुकेको छ । त्यो अथाह परिश्रमपछि मात्रै उनी प्रशंसाका पात्र बनेका हुन् । उनले कम्पनीमा काम सुरु गरेर सिप्रदीको विगतको साख मात्रै जोगाएनन्, कम्पनीलाई थप विस्तार गर्न ठूलो भूमिका समेत खेलेका छन् । एउटा असल व्यवस्थापकको कुशलता राजनबाबुले प्रमाणित गरिसकेका छन् । अहिले कम्पनीको सम्पूर्ण जिम्मेवारी उनकै काँधमा छ । त्यसैले पनि राजनबाबु बजारमा पनि सधैं अपेडट र अभ्यस्त भइरहेका हुन्छन् । त्यसका लागि उनलाई उनको टीमको साथ र सहयोग पनि अथाह छ । उनी भन्छन्, ‘नेतृत्व सफल हुनका लागि टीमको भूमिका महत्वपूर्ण हुन्छ, जसले समग्र संस्थालाई एउटा उचाइमा पुर्याउन मद्दत पुग्छ ।’ यो किसिमको सफलता कसरी प्राप्त गर्न सकिन्छ ? हामीले उनै सीईओ राजनबाबुलाई प्रश्न गर्यौं । उनले जवाफमा भने, ‘आफूलाई विश्वास गर्न सक्नुपर्छ, टीमलाई मोविलाइज गरेर काम लिन सक्नुपर्छ, टीमवर्क नै सफलताको सुत्र हो, जबसम्म आफ्नो टीमलाई विश्वास गर्न सकिँदैन, तबसम्म कम्पनी सही दिशामा अगाडि बढ्न सक्दैन ।’ यो सफलताको पछाडि राजनबाबुको ठूलो मिहिनेत लुकेको छ । काठमाडौंको रैथाने राजनबाबुको जन्म भने गोरखामा भयो । सरकारी जागिरे बुबा गोरखामा काम गर्ने भएकोले उनको जन्म पनि सन् १९७० मा गोरखामै भयो । विद्यार्थी जीवन उनको गोरखामै बित्यो । बिहान तीन बजेर पढ्न बसेका विद्यार्थी जीवनका ती दिनहरू राजनबाबुको दिमाखमा अहिले पनि ताजै छन् । उनी आफैंलाई प्रश्न गछर्न्- ‘यदि मेरो बुबाले बिहानै उठाएर तीन बजेदेखि नपढाएको भए, पढेर ठूलो मान्छे बन्नुपर्छ बाबु भनेर झकझक्याएको नभए,’ उनी रोकिन्छन् । सिप्रदी ट्रेडिङका प्रमुख कार्यकारी अधिकृत राजनबाबु श्रेष्ठका अनुसार नेपालको बजारमा कमर्सियल तथा प्यासेन्जर दुबै सेगमेन्टमा सबैभन्दा ठूलो हिस्सा टाटा ब्राण्डले लिएको छ । सिप्रदी ट्रेडिङ र यसका प्रवर्द्धक सिद्धार्थ शमशेर राणालाई नेपाल सरकारले सबैभन्दा धेरै पटक उत्कृष्ट करदाताको रुपमा सम्मान गरेको छ । हुनत हरेक आमाबुबाको चाहना मेरो छोराछोरी ठूलो मान्छे बनुन्, राम्रो पढाइ गरून्, धेरै कमाउन्, परिवारलाई खुसीका साथ राखुन् भन्ने नै हुन्छ । राजनबाबुका आमाबुबा पनि त्यही सोच्थे । सोही कारण पनि उनी प्लसटु पढ्नका लागि गोरखाबाट काठमाडौं आए । ललितपुरको पाटन क्याम्पसनमा विज्ञान विषय पढाइ सुरु गरे । उसो त विज्ञान विषय लिएपछि कि डाक्टर कि इन्जिनियरिङ पेसा रोज्नु पर्थ्यो । राजनबाबुले इन्जिनियरिङ रोजे र पढाइका लागि भारततर्फ लागे । उनले भारतको पञ्जावमा रहेको पञ्जाव इन्जिनियरिङ कलेजमा मेकानिकल इन्जिनियरिङ पढे । सन् १९९३ मा इन्जिनियरिङ पास गरेर नेपाल फर्किए । हुन त त्यतिखेर इन्जिनियरहरूको माग विश्व बजारमा प्रयाप्त थियो । राजनबाबुसँगै पढेका साथीहरू कति विदेशतिर लागे । कतिपय भारतमै बसे । तर, उनी स्वदेशमै केही गर्नुपर्छ भन्ने सोचका साथ नेपाल फर्किए । ‘त्यतिखेर पनि विद्यार्थी विदेसिने अभ्यास बढी थियो, अझै इन्जिनियर पढेको मान्छे त नेपालमा किन बस्ने भन्ने प्रश्न गरिन्थ्यो । तर, मैले आफ्नै देशमा केही काम गर्नुपर्छ भनेर भारतबाट इन्जिनियरिङ पास गरेपछि नेपालमै फर्किएँ,’ उनी भन्छन्, ‘अहिले जे छु, जस्तो छु, जे काम गरिरहेको छु, धेरै खुसी छु ।’ साढे दुई दशकदेखि एउटै संस्थामा राजनबाबु सन् १९९३ मा भारतबाट फर्केपछि टोयटाको डिलर युनाइटेड ट्रेडर्स सिन्डिकेटमा काम सुरु गरे । त्यहाँ धेरै कुरा सिक्ने अवसर पाएको उनको भनाई छ । त्यहाँ काम गरेको केही समयपछि उनी मारूती सुजुकीको अरुण इन्टरकन्टिनेन्टलमा आवद्ध भए । उनले त्यहाँ पनि केही समय काम गरेपछि सन् १९९९ मा सिप्रदीसँग जोडिए । सिप्रदीमा उनले टेक्निकल म्यानेजरको रूपमा काम सुरु गरे । सिप्रदी नै उनको सफलताको उत्तम केन्द्र बन्यो । यो साढे दुई दशकमा उनले आफूलाई अटो बजारमा अभ्यस्त बनाइसकेका छन् । राजनबाबुको करिअर ग्रोथका लागि सिप्रदी एउटा गतिलो प्लेटफर्म बन्यो । देश तथा विदेशका तालिम, सेमिनार, अटोमोबाइल्स सम्बन्धी विभिन्न कोर्षहरू लगायत क्षमता अभिवृद्धिका कार्यक्रममा भाग लिने अवसर उनले पाए । उनले फिलिपिन्सको एसियन इन्स्टिच्यूट अफ म्यानेज्मेन्ट र अमेरिकाको हार्वर्ड बिजनेस स्कूल लगायत शैक्षिक संस्थामा पनि अटोबजार सम्बन्धी विभिन्न कोर्षहरू पढेका छन् । परिणामस्वरूप उनी एउटा अब्बल व्यवस्थापकको रूपमा नेपाली अटो मोबाइल्स क्षेत्रमा परिचित छन् । एउटा अब्बल व्यवस्थापकमा आफू आवद्ध बिजनेसको विषयमा राम्रो ज्ञान हुनैपर्छ । भित्री र बाह्य वातावरण राम्रोसँग विश्लेषण गरेर कस्तो संस्था बनाउने भन्ने रणनीति नेतृत्वले बनाउन सक्नुपर्छ । बजार आज कस्तो छ र भोलि कस्तो हुँदैछ भन्ने बुझ्न सक्ने क्षमता नेतृत्वमा चाहिन्छ । सिप्रदीमा टेक्निकल म्यानेजरमा प्रवेश गरेका राजनबाबुले छिटोछिटो प्रमोशनको अवसर पाए । मिडिल म्यानेजर, म्यानेजर, कम्पनीको प्रमुख सञ्चालन अधिकृत, महाप्रबन्धक र भाइस प्रेसिडेन्ट हुँदै अहिले उनी सिप्रदीमा प्रमुख कार्यकारी अधिकृत (सीईओ)को भूमिकामा काम गरिरहेका छन् । उनी सीईओ भएको ७ वर्ष भईसकेको छ । ‘म काम गर्न रुचाउँछु, म सधैं टीमलाई अगाडि बढाउँछु, एउटा कम्पनीको सम्पत्ति भनेको ग्राहक र कर्मचारी हो, यसमा हामीले ठूलो लगानी गरिरहेका छौं, त्यसको नतिजा पनि प्राप्त गरेका छौं, समयअनुसार सीप सिकाइरहेका हुन्छौं,’ उनी भन्छन्, ‘म रणनीतिक हिसाबमा काम गर्न रूचाउँछु ।’ नेतृत्व बजारसँग अपडेट हुन सक्नु पर्ने उनको भनाइ छ । हुन त नेपालमा अटो मार्केट सानो छ । यो सानो मार्केटमा धेरै कम्पनीहरूले प्रतिस्पर्धा गर्नु आफैंमा ठूलो चुनौती थियो र छ पनि । त्यो प्रतिस्पर्धाको परिवेशबाट अटो क्षेत्रमा होमिएका राजनबाबुलाई लाग्थ्यो, ‘म यो कम्पनीलाई पाँच हजार करोड रुपैयाँको बनाउँछु ।’ सरकारको नीति, विश्व महामारीका रूपमा फैलिएको कोरोना र त्यसअघिको विनासकारी भूकम्प उनको व्यवसायिक लक्ष्य प्राप्तिका लागि बाधक बने । उनको ५ हजार करोडको कम्पनी बनाउने योजना पुरा नभएपनि उनी त्यसमा अझैं लागिरहेका छन् । भन्छन्- ‘आफ्नो लक्ष्यप्रति म अहिले पनि दृढ छु । त्यो प्राप्त गर्न सकिन्छ । मलाई ग्राहक र कर्मचारीहरूको साथ चाहिएको छ ।’ ‘हामी ग्राहकप्रति धेरै जिम्मेवार छौं, ग्राहककै कारण हामी यहाँसम्म आइपुगेका हौं, ग्राहककै सन्तुष्टिका लागि हामी काम गरिरहेका छौं, ग्राहकको सेवामा कुनै कम्प्रमाइज गर्दैनौं,’ उनी खुसीका साथ भन्छन्, ‘त्यसैले त सिप्रदी अहिले देशको नम्बर वान अटो मोबाइल्स कम्पनी बनेको छ ।’ आफूले दिने सेवाप्रति ग्राहकलाई सन्तुष्ट बनाउन जे पर्छ, त्यो गर्न कम्पनीको सबै टिम परिचालित भएको उनले बताए । नेपालमा टाटाका ट्रक, बस, ट्रिपर र बिजुलीको गाडीलाई धेरै विश्वास गरिन्छ । त्यसको मुख्य कारण भनेको ग्राहकको चाहनाअनुसारको सेवा र कम सञ्चालन खर्च । सिप्रदी कमर्सियल भेहिकलतर्फ धेरै वर्ष अघिदेखि पनि नम्बर वान कम्पनीका रूपमा स्थापित छ भने इलेक्ट्रिक भइकल्सतर्फ पनि नम्वर वान कम्पनीको रुपमा उदाएको छ । अब्बल व्यवस्थापक राजनबाबु श्रेष्ठले सिप्रदीमा एउटा अब्बल व्यवस्थापकको छवि बनाएका छन् । जसरी उनी विद्यार्थी जीवनमा क्लासमा सधैं दोस्रो र तेस्रो हुन्थे त्यसरी नै अटो क्षेत्रमा पनि नम्बर वान सीईओको रूपमा काम गरिरहेका छन् । त्यो कम्पनीको संरचना होस्, कर्मचारीको अब्बलता र उत्पादकत्व होस् वा पाउने पारिश्रमिक नै किन नहोस् राजनबाबु अटोबजार क्षेत्रका एक आशलाग्दा र चाखलाग्दा सीईओ हुन् । नेपालका ठूला वाणिज्य बैंकका प्रमुख कार्यकारी अधिकृतकहरुले मासिक तलब १५/१८ लाख रुपैयाँ तलब सुविधा लिन्छन् । भनिन्छ वाणिज्य बैंकहरुको भन्दा बढी तलब सुविधा सिप्रदी ट्रेडिङका प्रमुख कार्यकारी अधिकृतले पाउँछन् । तर यस विषयमा राजनबाबुले बोल्न इच्छाएनन् । उनले भने- सिप्रदीका कर्मचारीलाई राम्रो सेवा सुविधा छ । त्यो हामीले भनिराख्नु पर्दैन । साथै, सिप्रदी सरकारी नीति नियमको पूर्ण परिपालना गर्ने कम्पनी हो । यो कम्पनीले धेरै पटक उत्कृष्ट कर बुझाउने कम्पनीको रुपमा सरकारबाट सम्मान पाएका छ ।’ आफूलाई विश्वास गर्न सक्नुपर्छ, टीमलाई मोबिलाइज्ड गरेर काम लिन सक्नुपर्छ, टीमवर्क नै सफलताको सुत्र हो, जबसम्म आफ्नो टीमलाई विश्वास गर्न सकिँदैन, तबसम्म कम्पनी सही दिशामा अगाडि बढ्न सक्दैन । यस कम्पनीका प्रवर्द्धक एवं सिप्रदीका कार्यकारी अध्यक्ष सिद्धार्थ शमशेर राणा पनि व्यक्तिगततर्फ अहिलेसम्म सबैभन्दा धेरै पटक उत्कृष्ट करदाताको रुपमा सरकारबाट सम्मानित भएका छन् । नियमअनुसार लाग्ने सबै प्रकारका कर तिर्नुपर्छ भन्ने संस्कार कम्पनीमा पूर्णतः लागू भएको छ । अध्यक्ष राणाले कम्पनीलाई एउटा लय र राणनीतिका साथ अगाडि बढाइरहेका छन्, त्यसमा हस्तेमा हैसे उनै राजनबाबुले गरिरहेका छन् । राणाले बनाउने नीतिलाई सफल कार्यान्वयन गराउन शतप्रतिशत भूमिका उनै राजनबाबुले खेलिरहेका छन् । ‘सिद्धार्थ सरले नीति, योजना तथा रणनीति बनाउनुहुन्छ, हामीले उहाँको भिजनलाई पुरा गर्नका लागि काम गर्ने हो, उहाँको भिजनले सकारात्मक नतिजा पनि आइरहेको छ, बोर्डको शतप्रतिशत साथ र सहयोग भएकै कारण हामी सफल पनि भइरहेका छौं,’ राजनबाबुले अनुभव सुनाए । अटो मोबाइल्स क्षेत्रसँग हरेक क्षेत्र जोडिएको छ । भेन्डर, सरकारी निकाय र ग्राहकको प्रतिक्रियाका आधारमा नै कम्पनीले आफूलाई परिस्कृत गर्दै गएको छ । ‘हामी कम्प्लायन्समा चुकेका छैनौं, सबैसँग हाम्रो समान व्यवहार हुन्छ, हाम्रोमा बोर्डको कुनै हस्तक्षेप हुँदैन, कम्पनी चलाउने भनेको कर्मचारीले भन्ने मानसिकता कम्पनीका सबैलाई छ,’ उनी भन्छन्,‘ एउटा व्यवस्थापकले सबै पक्षलाई समेटेर अगाडि बढ्न सक्नुपर्छ ।’ राजनबाबु सिप्रदीको प्रमुख कार्यकारी अधिकृत भएको सात वर्ष भयो । कम्पनीलाई समयसँगै कसरी स्मार्ट बनाउने, टीमलाई कसरी डेभलप गर्ने र बजारसँग कसरी प्रतिस्पर्धा गर्ने भन्ने विषयमा उनी सजक र जानकार छन् । सिप्रदीको चार दशकको इतिहासलाई थप एउटा उचाइमा पुर्याउने लक्ष्य राजनबाबुको छ । एउटा अब्बल व्यवस्थापकमा आफू आवद्ध बिजनेसको विषयमा राम्रो ज्ञान हुन आवश्यक रहेको उनी बताउँछन् । ‘भित्री र बाह्य वातावरण राम्रोसँग विश्लेषण गरेर कस्तो संस्था बनाउने भन्ने रणनीति नेतृत्वले बनाउन सक्नुपर्छ, बजार आज कस्तो छ र भोलि कस्तो हुँदैछ भन्ने बुझ्न सक्ने अब्बलता नेतृत्वमा चाहिन्छ,’ उनी भन्छन् । उनी सिप्रदीको नेतृत्व गर्न पाउनुलाई अवसर ठान्छन् । यो अवसरसँगै बजारमा आफ्नो उपस्थिति र हिस्सा बढाउँदै लैजानु पर्ने चुनौती पनि रहेको उनको भनाइ छ । उनका अनुसार हाल नेपाली अटो बजारमा सिप्रदीको विद्युतीय गाडीको हिस्सा ४३ प्रतिशत छ भने विद्युतीय र आइस गाडीसहित ३५ प्रतिशत हिस्सा छ । उनी नेतृत्वको नियत सफा हुनुपर्ने बताउँछन् । ‘संस्थालाई कसरी अगाडि बढाउने भन्ने विषय नेतृत्वको नियतमा भरपर्छ । उसले कुन नियतले र कसरी काम गरिरहेको छ भन्ने विषय महत्वपूर्ण हुन्छ, जसले स्रोतसाधनको व्यवस्थापन तथा सही ढंगले प्रयोग गरेर अगाडि बढ्छ, ऊ नै सफल बन्छ,’ उनी भन्छन्, ‘जसले नियत सफा राख्दैन, त्यो असफल हुन्छ ।’ कर्मचारीलाई ‘पूर्ण अधिकार’ सिप्रदी ट्रेडिङ सिस्टममा चलेको कम्पनी हो । कम्पनीलाई प्रोफेसनलरूपमा अगाडि बढाउनका लागि बोर्ड र व्यवस्थापक लागिरहेका छन् । सिस्टम स्ट्रोङ बनाउनु नै सिप्रदीको प्रमुख प्राथमिकता हो । योसँगै कम्पनीले आफ्नो टीमलाई काम गर्नका लागि पूर्ण अधिकार प्रदान गरेको छ । ‘सिप्रदीलाई एउटा सिस्टमले गाइड गरेको छ, हामी सबै सिस्टममा बाँधिइरहेका हुन्छौं, प्रत्येक कर्मचारीलाई काम गर्नका लागि पूर्ण अथोरिटी हुन्छ, मैले के आधारमा निर्णय गरेको हुँ भन्ने आधार हुनुपर्छ,’ उनी भन्छन्, ‘त्यसले उक्त व्यक्तिलाई जिम्मेवार महसुस गराउँछ, विश्वसनियता पनि हुन्छ ।’ सिप्रदीमा ‘टप टु डाउन’ डिसिजन हुँदैन । निर्णय गर्दा पनि सबैको सहभागिता हुन्छ । सबैको सहभागितामा गरेको निर्णयले कार्यान्वयन गर्दा पनि सबैलाई आत्मबोध तथा अनरसिप हुने राजनबाबु बताउँछन् । पञ्जाव इन्जिनियरिङ कलेजबाट ब्याचलर्स इन इन्जिनियरिङ (बीई), साथै हार्डवर्ड बिजनेश स्कूल, आईआईएम अम्दावादबाट सीपमूलक एक्जियूटिम तालिम प्राप्त राजनबाबुसँग लिडरसिप कलासँगै प्राविधिक ज्ञान पनि राम्रो छ । उनी सीटीईभिटीको बोर्ड मेम्बर, राष्ट्रिय सीप परीक्षा बोर्डको बोर्ड मेम्बर समेत रहेका छन् । अर्को, महत्वपूर्ण विषय भनेको सिप्रदीले नेतृत्व वा महत्वपूर्ण पदका लागि बाहिरबाट मान्छे हायर गर्दैन । बरु त्यसका लागि कम्पनीभित्रकै कर्मचारीलाई तयार पार्छ । ‘सबैले ग्रोथको अवसर देखुन् भन्ने हो, हामीले प्रत्येक वर्ष कर्मचारीको मूल्यांकन गर्छौं, कसको कहाँ ग्याप छ, त्यहीअनुसार तालिम दिइरहेका हुन्छौं, सक्सेसरको प्लानिङ हुन्छ,’ राजनबाबुले भने । उनले कम्पनीले ब्राण्ड, प्रडक्ट र सर्भिसमा प्राथमिकता दिइरहेको बताए । ‘ग्राहकको प्रतिक्रियालाई हामीले सधैं सर्वोपरी ठानिरहेका छौं, त्यसले हामीलाई ग्रोथको अवसर पनि देखायो,’ उनले भने । हाल सिप्रदीमा १२ सय कर्मचारी छन् । पञ्जावमा प्रेम, काठमाडौंमा बिहे राजनबाबु भारतमा इन्जिनियर पढ्दै गर्दा काठमाडौंकी हिमा कर्माचार्यसँग भेट भयो । राजनबाबु इलेक्ट्रिक इन्जियिरिङ पढ्दै थिए भने हिमा स्ट्रक्चलर इन्जिनियरिङ । एउटै कलेज भएकोले पनि उनीहरूबीच भेटघाट भइरहन्थ्यो । उनीहरूको पञ्जावमै प्रेम बस्यो । पछि नेपाल फर्किएपछि विवाह भयो । अहिले उनको दुई छोरी छन् । जेठी छोरी एमबीबीएस सकेर एमडीको तयारीमा छिन् भने कान्छो छोरी एसईईको तयारीमा । राजनबाबुलाई कहिलेकाहीँ छोरीहरू विदेश जाने निर्णय गर्छन् कि भन्ने चिन्ता पनि छ । उनलाई अहिले युवाहरूको विदेशतिरको आकर्षणले चिन्तित पनि बनाउँछ । सरकारले युवालाई रोजगारीको सिर्जना गर्न नसक्दा उनीहरू विदेसिन बाध्य भएको उनी बताउँछन् । ‘नेपालमा राम्रो जागिरको अवसर सिर्जना गर्न नसकेको पनि हो, व्यवसायिक वातावरण राम्रो भएको छैन, आम्दानीलाई महँगीले धान्न सक्ने अवस्था छैन, घर र गाडी जोड्न पनि ठूलो चुनौती भयो, त्यसका लागि वर्षौं वर्ष समय लाग्ने देखियो, त्यही चिजका लागि विदेश गयो भने दुई/चार वर्षमा पुरा भइरहेको छ, त्यसैले पनि युवाहरू विदेशतिर आकर्षित भइरहेका छन्, यो एउटा चुनौतीको विषय हो,’ उनले भने । अहिले आफ्नो कम्पनीमा कर्मचारी टिकाउन गाह्रो भएको अनुभव राजनबाबुसँग छ । ‘सीपयुक्त कर्मचारी विदेश गइरहेका छन्, उनीहरूले विदेशमा अवसर देखिरहेका छन्,’ उनी भन्छन्, ‘यसले कुनै दिन ठूलो समस्या सिर्जना हुन सक्छ ।’ (देशविकासबाट) बैंकिङमा ‘बोल्ड’ बज्राचार्यः कडा स्वभाव, तत्काल निर्णय नेपालमा पाँच प्रकारका व्यवस्थापक; देशको खाँचो गगन प्रधान र मीनबहादुर गुरुङ्गजस्ताको बीमामा शिखर चुम्न सफल, नम्बर वानमा रहिरहने अठोट तीन दशकदेखि एउटै संस्थाको नेतृत्व हाँकिरहेका प्रभाकर, ‘पैसा र प्रख्यातिभन्दा प्लेटफर्म महत्वपूर्ण’ हामीले बैंक चलाए जसरी सरकारले देश चलाउन सक्यो भने धेरै अगाडि पुगिसक्थ्यौं : अध्यक्ष पौडेल  कक्षा र कार्यकक्षमा कुशल कुलमान १५ वर्षमै सीईओ, ‘सपनाको सिटिजन बनाउँछु’  शक्तिशाली कम्पनी हाँक्ने महिला : ‘चुनौतीसँग जुध्छु, प्रतिस्पर्धीसँग डराउँदिनँ’ विश्वासिला व्यवस्थापक, सिर्जनशील सल्लाहकार अप्रेशन र प्रशासनमा काबिल रीता, ‘तिलगंगा अझै चलाउँछु’

  काठमाडौं । समग्र महिला अधिकारकर्मीहरुले महिला आरक्षण र संरक्षणको नाममा राजनीति गर्दै गर्दा शिक्षा, सीप र कर्ममा व्यस्त थिइन् संगीता पहाडी (अर्याल) । कर्मयोगी संगीतालाई महिला आरक्षण कोटा पनि चाहिएन, संरक्षण कोटा पनि चाहिएन । पढेर इन्जिनियर बनिन् । २०४९ सालमा नेपाल टेलिकममा काम थालिन् । ३२ वर्षसम्मको कर्मले उनलाई देशकै एक ठूलो कम्पनीको कार्यकारी प्रमुख पदमा पुर्यायो । १८ अर्ब रुपैयाँ सेयर पुँजी, ७८ अर्ब रुपैयाँ संचित मुनाफा, १६० अर्ब रुपैयाँ नेटवर्थ र २ करोडभन्दा बढी सक्रिय ग्राहक भएको शक्तिशाली कम्पनी हाँक्दैछिन् संगीता । एउटा संस्थामा काम गर्दै गर्दा त्यो संस्थाको नेतृत्वमा पुग्ने रहर सबैको हुन्छ । त्यो रूची, रहर र सपना संगिता पहाडी (अर्याल) को पनि थियो । सरकारी स्वामित्वमा सञ्चालित नेपाल दूरसञ्चार कम्पनी लिमिटेड अर्थात् नेपाल टेलिकमलाई हाँक्ने सपनालाई सार्थक बनाउन उनले ठूलो कोसिस गरिन् । दुुई पटक कम्पनीको प्रबन्ध निर्देशक (एमडी)का लागि सिफारिस भए पनि अन्ततः नाम काटियो र अर्कै व्यक्ति छानिए । तर पछिल्लो समय उनले कार्यकारी प्रमुखको रुपमा संस्था हाकिरहेकी छिन् । दुई पटक नेतृत्वका लागि भिडेकी संगीताले तेस्रो पटक भने त्यति ठूलो संघर्ष गर्नु परेन । उनलाई त्यो पदले आफैं बोलाउँदै उनी समक्ष आइपुग्यो । नेपाल टेलिकम हाँक्ने संगीताको सपना अब सार्थक बन्यो । कम्पनीका तत्कालीन प्रबन्ध निर्देशक सुनिल पौडेलमाथि भ्रष्टाचारको मुद्दा लागेपछि उनी निलम्बनमा परे र संगितालाई सरकारले पूर्ण अधिकारसहित निमित्त प्रबन्ध निर्देशकका रूपमा नियुक्त गर्यो । ‘मैले तीन दशकदेखि टेलिकममै काम गरिरहेकी छु, यति लामो समय संस्थामा काम गरेपछि नेतृत्व गर्नुपर्छ भन्ने सोच सबैको हुन्छ र मेरो पनि थियो, सोही हिसाबले विभिन्न समयमा आवेदन पनि दिएँ, सर्टलिष्टमा सिफारिस पनि भएँ तर एमडीका लागि छनोट भइनँ । हरेष पनि खाएकी थिइनँ, मिहिनेत मेरो हातमा थियो, नतिजा मेरो हातमा थिएन,’ उनले खुसी हुँदै भनिन्, ‘अहिले सरकारले नियुक्त गर्यो, मैले पूर्ण जिम्मेवारीका साथ काम गर्दैछु ।’ काठमाडौंको नयाँ बानेश्वरमा जन्मिएकी संगिताको पारिवारिक माहोल पनि शिक्षित भएकोले उनले पढाइ र काममा पनि धेरै चुनौतीहरू खेप्नु परेन । उनले विद्यालयको पढाइ डिल्लीबजारस्थित पद्मकन्या माध्यामिक विद्यालयबाट पुरा गरिन् भने त्रिचन्द्र क्याम्पसबाट आइएस्सी पास गरिन् । त्यसपछि उनी भारतको मोतीलाल नेहरू रिजनल इन्जिनियरिङ कलेज इलाहबादबाट ब्याचलर इन इलेक्ट्रोनिक र थाइल्याण्डको एसियन इन्स्टिच्युट अफ टेक्नोलोजीबाट मास्टर इन टेलिकम्युनिकेसन गरिन् । भारतबाट स्नातक पुरा गरेपछि उनी वि.सं २०४९ मा तत्कालीन नेपाल दूरसञ्चार संस्थानमा इन्जिनियरका रूपमा प्रवेश गरेकी थिइन् । अहिले उनले टेलिकममा काम गरेको तीन दशक समय भइसकेको छ । योभन्दा पहिले उनले कम्पनीको नायब प्रबन्धक निर्देशकको रूपमा प्रमुख प्राविधिक अधिकृतको कार्यभार सम्हाल्दै आएकी थिइन् भने गत असोज १७ गतेदेखि निमित्त प्रबन्ध निर्देशकको जिम्मेवारी सम्हालेकी हुन् । उनले वि.सं २०५१ सालमा स्थायी नियुक्ति लिएकी थिइन् । २०७८ माघमा नायव प्रबन्ध निर्देशक भएर काम गरेकी थिइन् । यो बिचमा उनले धेरै डिपार्टमेन्टको जिम्मेवारी पनि कुशलताका साथ निर्वाह गरिसकेकी छन् । समग्र महिला अधिकारकर्मीहरुले महिला आरक्षण र संरक्षणको नाममा राजनीति गर्दै गर्दा शिक्षा, सीप र कर्ममा व्यस्त थिइन् संगीता पहाडी (अर्याल) । कर्मयोगी संगीतालाई महिला आरक्षण कोटा पनि चाहिएन, संरक्षण कोटा पनि चाहिएन । पढेर इन्जिनियर बनिन् । २०४९ सालमा नेपाल टेलिकममा काम थालिन् । ३२ वर्षसम्मको कर्मले उनलाई देशकै एक ठूलो कम्पनीको कार्यकारी प्रमुख पदमा पुर्यायो । गज्जवको पारिवारिक माहौल संगीताका बुबा सर्वोच्च अदालतका पूर्व न्यायाधिश लक्ष्मण प्रसाद अर्याल हुन् भने उनको श्रीमान् पनि इन्जिनियर नै हुन् । उनका श्रीमान विश्वबन्धु पहाडी अहिले नेपाली सेनामा इन्जिनियरका रूपमा काम गर्छन् । बुबा र श्रीमानको साथ, सहयोगले पनि आफू यहाँसम्म आइपुगेको उनी बताउँछिन् । उनका दुई जना भाईहरु पनि इन्जिनियर भएकोले पनि आफूलाई धेरै सहयोग पुगेको उनी बताउँछिन् । विभागीय प्रमुखहरुको नेतृत्व गर्दा सम्बन्धित नेतृत्व क्षमता सार्वजनिक रुपमा देखिँदैन । संस्थाका कार्यकारी प्रमुख भएपछि भने जो कोहीको नेतृत्व क्षमता सार्वजनिक रुपमा पनि हेरिन्छ । सहकर्मीहरुको बुझाईमा संगीताले प्राविधिक र व्यवसायिक दक्षता विगतको कार्यसम्पादनबाट नै पुष्टि गरिसकेकी छिन् । व्यवस्थापकीय कुशलता पनि उनको राम्रो हुनेमा टेलिकमका कर्मचारीहरु नै विश्वस्त देखिन्छन् । संगीताले टेलिकममा काम सुरु गरेदेखि हालसम्म आफ्नो तर्फबाट शतप्रतिशत दिएको बताउँछिन् । ‘मैले लामो समय मोबाइल नेटवर्क विस्तारमा काम गरें, नयाँ प्रडक्ट ल्याउनमा पनि मेरो भूमिका रह्यो, इन्टरनेटको जेनेरेसन विस्तारमा पनि धेरै काम गरें, अब फाइभजीको विस्तारको योजनामा छौं,’ उनले भने । पर्दा पछाडि बसेर परिश्रम एउटा संस्थामा टीमवर्क महत्वपूर्ण विषय हो । काम गर्दै गर्दा अनेकन समस्या तथा आरोह अवरोहहरू झेल्नु पर्ने हुन्छ । त्यो अल्झनको अनुभव संगीताले पनि राम्रोसँग गरेकी छन् । संस्थाले राम्रो काम गर्न सक्यो भने नेतृत्वले वाहीवाही पाउँछ भने खराब काम गरे पनि त्यो सम्पूर्ण अपजस नेतृत्वले नै पाउँछ । तर, सफलता पछाडिका सारथीहरू भने धेरै हुन्छन् । नेपाल टेलिकममा विभिन्न समयमा बनेका एमडीको ब्याक सपोर्ट तथा ब्याक स्ट्रेन्थको भूमिका भने संगीताले निर्वाह गरिन् । उनले धेरै समय मोबाइल नेटवर्कको विकास तथा विस्तारमा काम गरिन् । नेटवर्क विस्तारका दिनहरू स्मरण गर्दै उनी भन्छिन्, ‘सुरुमा २५ हजार लाइन, त्यसपछि ५० लाइन, दुई लाख, ६ लाख, ३५ लाख हुँदै १ करोडसम्म पुग्न हामी सफल भयौं, त्यसमा मैले आफ्नो भूमिकालाई सशक्त रूपमा राखेको जस्तो लाग्छ, त्यो कामको रिकगनाइजेसन टेलिकमले पनि गरेको छ ।’ नेपाल टेलिकममा विभिन्न प्याकेज तथा व्यावसायिक स्कीम ल्याउन पनि उनले ठूलो भूमिका खेलिन् । नेपाल टेलिकमले प्रदान गर्ने टुरिष्ट सिम पनि उनै संगीताको कन्सेप्ट हो । फाइवर टु दि होम (एफटीटीएच) दर १७ हजारबाट १२ हजारमा घटाउन पनि उनैले पहल गरिन् । जतिखेर उनी व्यापार प्रवर्द्धनका रूपमा कार्यरत थिइन् । भारतबाट ब्याण्डविथ खरिद गर्दा ६ डलर परमेगाविट रेटलाई २ डलरमा झार्नुमा पनि उनको हात छ । देशमा फोरजी विस्तारमा पनि आफूले ठूलो पहल गरेको उनी सुनाउँछिन् । तर, यसमा उनीसँगै उनको टीम र तत्कालीन नेतृत्वको पनि ठूलो पहल छ । ‘जब कुनै बेला डिपार्टमेन्ट हेड भइन्छ त्यहाँ म्यानेजेरियल कुरा आउँछ, एउटा ग्रुपको नेतृत्व गर्ने बेला पनि व्यवस्थापकको कुरा आउँछ, हामीलाई किताबमा सिकेरभन्दा पनि अनुभवले सिकाइरहेको हुन्छ, रिजल्ट ओरिन्टेड भएर काम गर्नु नै असल व्यवस्थापकको गुण हो, टीमलाई मोटिभेसन र सन्तुष्ट पार्न सक्नु नै व्यवस्थापकको खुबी हो, सोही ढंगले म अगाडि बढ्छु,’ उनले भनिन् । खस्किँदो बिजनेस, बढ्दो चुनौती कुनै बेला वार्षिक १५ अर्बको नाफा गर्ने नेपाल टेलिकम अहिले करिब ८ अर्बमा झरेको छ । ग्राहक संख्या बढ्दो भएपनि विभिन्न सामाजिक प्लेटफर्महरूले टेलिकमको बिजनेस खोसिरहेका छन् । वि.सं २०७४ सालमा टेलिकमको नाफा १५ अर्ब रुपैयाँ थियो । अहिले ७ अर्ब ८० करोड रुपैयाँमा झरेको छ । नाफा घट्नुको मुख्य कारण भ्वाइसको कमि भएको उनी बताउँछिन् । ‘अहिले भ्वाइस प्रयोग नगरेर डाटा प्रयोग बढ्दो छ, यो संसारभरको ट्रेण्ड नै हो, अन्तर्राष्ट्रिय कलबाट पनि हामीले पहिले १५/१६ अर्ब आम्दानी गर्थ्यौं, अहिले त्यो आम्दानी ५ अर्बमा झरेको छ, विभिन्न सामाजिक सञ्जालले गर्दा हाम्रो नाफा घटेको छ,’ उनी भन्छिन्, ‘यो हाम्रो लागि चुनौती हो ।’ हाल टेलिकमको पुँजी १८ अर्ब, रिजर्भ ७५ अर्ब र नेटवर्थ १६० अर्ब रुपैयाँ बराबरको छ । कम्पनी अब रणनीतिक हिसाबमा योजना बनाएर अगाडि बढ्ने तयारीमा रहेको उनको भनाइ छ । ‘७५ जिल्लासम्म फाइबर टु दि होम (एफटीटीएच) सेवा पुर्याइसकेका छौं, नेटवर्क कभरेज अझै बढाउने योजना छ, त्यसले आर्थिक अवस्था थप बढाउन सकिन्छ, पहिलेको झै नाफा १५ अर्ब रुपैयाँ गर्ने हैसियत पुर्याउने लक्ष्यमा छौं,’ उनले भनिन् । आफूसँग भएको प्राविधिक दक्षता, व्यवस्थापकीय दक्षता, व्यावसायिक चेतना र नेतृत्व क्षमता प्रदर्शन गर्दै संगीता पहाडी नेपालको देशकै ठूलो कम्पनी नेपाल टेलिकमको कार्यकारी प्रमुख भएकी छिन् । १८ अर्ब रुपैयाँ सेयर पुँजी, ७८ अर्ब रुपैयाँ संचित मुनाफा, १६० अर्ब रुपैयाँ नेटवर्थ र २ करोडभन्दा बढी सक्रिय ग्राहक भएको नेपाल टेलिकमको कार्यकारी प्रमुखको जिम्मेवारी आफैमा धेरै महत्वपूर्ण रहेको छ । उनले अब आफ्नो मुख्य फोकस ग्राहकको सेवामा हुने बताइन् । टेलिकम नेपाल सरकारको पूर्ण स्वामित्वको कम्पनी भएकोले पनि यो कम्पनीप्रति सर्वसाधारणको अपेक्षा धेरै छ । कम्पनीलाई गुणस्तरीय सेवा प्रवाह गर्नु पर्ने चुनौती पनि थपिएको छ । यो चुनौतीका बिच कम्पनीले आफूलाई बजारको बलियो प्रतिस्पर्धी पनि देखाउनु पर्नेछ । यो चुनौतीका बिचमा कसरी काम गर्नु हुन्छ भन्ने जिज्ञासामा उनले जवाफ दिइन्, ‘यो सबैलाई म्यानेज गर्नु पर्नेछ, कम्पनीको सेवा डेलिभरीका साथै ग्राहकको सन्तुष्टि पनि मेन्टेन गरेर अगाडि बढ्नु पर्नेछ, यो आफैंमा चुनौतीको विषय हो, छोटो समयमै ग्राहकको अपेक्षासँगै कर्मचारीको माग पनि पुरा गर्नु पर्नेछ ।’ उनले फाइभजीको कामलाई पनि प्रभावकारी रूपमा अगाडि बढाउनु पर्ने धारणा राखिन् । ‘कतिपय ठाउँमा टावर आएन, कभरेज पुगेन भन्ने लगायतका समस्याहरू सुन्नुपर्छ, ती सबै समस्या तत्काल समाधान गर्नु पर्ने हुन्छ, हामी थप सशक्त भएर हिड्नुपर्छ, चुनौती लिएर अगाडि बढ्दै गर्दा केही अवसर पनि हुन्छ,’ उनले भनिन्, ‘हामीसँग भएको स्रोतसाधनको पूर्ण उपभोग गरेर काम गर्छौं ।’ नेपालमा प्रोफेसनलभन्दा पनि व्यवहारिक रूपमा काम गर्नु पर्ने बाध्यता रहेको उनको अनुभव छ । कम्पनीले गुणस्तरीय सेवा र नाफा वृद्धिमा मात्र ध्यान दिन पाएको छैन । जनप्रतिनिधि, उच्च राजनीतिक तथा प्रशासनिक नेतृत्वको सुझाव अनुसार व्यवहारिक हिसावले सार्वजनिक हितका पक्षमा पनि टेलिकमले काम गर्नुपर्ने अवस्थाबारे पनि उनले बोलिन् । ‘सरकारी कम्पनी हो । नाफा मात्र हेरेर भएन, सार्वजनिक हितमा पनि हामीले काम गर्नुपर्नेछ, व्यवहारिक पक्षहरु पनि समेट्नुपर्नेछ ।’ ‘अब हामी २४ घण्टा सेवा दिने योजनामा छौं, सहरभन्दा बाहिर पनि गुणस्तरीय नेटवर्क पुर्याउने योजना छ, त्यही अनुरूप हामीले सात प्रदेशको १९ जिल्लालाई नमुना दूरसञ्चार जिल्ला भनेर घोषणा गरेका छौं,’ उनले भनिन्, ‘ती जिल्लाहरूमा नेटवर्क मेन्टिनेन्स र कस्टुमर केयर सेन्टर पनि हुन्छन् ।’ टेलिकमसँग रहेका दक्ष जनशक्ति र पुँजीको परिचालन गरेर भविष्यमा समेत यही पोजिसनमा रहने विश्वास उनको छ । यसका लागि कठोर मिहिनेत र त्यसै अनुसारको कार्ययोजना बनाएर अगाडि बढ्ने उनको भनाइ छ । अब्बल व्यवस्थापक कसरी बन्ने ? एउटा संस्थालाई कुन गतिमा अगाडि बढाउने भन्ने महत्वपूर्ण भूमिका र जिम्मेवारी त्यो संस्थाको नेतृत्वको हुन्छ । नेतृत्वले जुन नियतले संस्थालाई अगाडि बढाउँछ, संस्थाले पनि सोही अनुसारको प्रगति हासिल गर्छ । निमित्त प्रबन्ध निर्देशक संगीता पहाडी नेतृत्वले व्यक्तिगतभन्दा पनि संस्थागत रूपमा अगाडि बढ्नु पर्ने बताउँछिन् । ‘हरेक विषयलाई संस्थागत रूपमा लिनुपर्छ, कुनै निर्णय गर्दा संस्थाको रिफ्लेक्सन हो भन्ने बुझ्नुपर्छ, प्रोफेसनालिजम पनि मेन्टेन गर्नुपर्छ, नेतृत्व प्रोफेसनल हुनुपर्छ,’ उनी भन्छिन्, ‘संस्था बनाउनु भनेको एउटा रेलको लिक बनाउनु जस्तै हो ।’ प्राविधिक मान्छे भएकाले पनि होला, उनका तर्कमा प्राविधिक कुरा जोडिएर आईहाल्छ । एउटा नेतृत्वले आफूले गरिरहेको कामलाई पनि विशेष प्राथमिकताका साथ आत्ममूल्यांकन गर्नुपर्ने उनको भनाइ छ । ‘आफूले गरेको कामलाई जति ध्यान दिएर गर्छौं त्यति नै सफलता प्राप्त हुन्छ, जति सफलता प्राप्त गर्छौं, हामी अगाडि बढ्छौं, आउने आरोह तथा अवरोहलाई सामान्य रूपमा लिएर काम गर्ने हो, आफ्नो लक्ष्यमा इमानदारी भएर काम गर्ने हो, न्यायपूर्वक निर्णय गर्यो भने नेतृत्व सफल हुन सक्छ,’ उनले भनिन् । ग्राहकको सन्तुष्टिका लागि टेलिकमको सेवाको सहज र सुलभ उपलब्धताका साथै गुणस्तरमा सुधारका लागि आफूले विभिन्न स्रोत परिचालन गरिरहेको उनले बताइन् । कम्पनीको संस्थागत र प्रणालीगत विकासका लागि आफूले देशको अवस्था अनुसार प्रादेशिक निर्देशनालय स्थापना गर्नुका साथै कर्मचारीको व्यवस्थापनलाई प्रमुख प्राथमिकताका साथ काम गरिरहेको उनले सुनाइन् । टेलिकमले राष्ट्रिय वाणिज्य बैंकसँगको सहकार्यमा नेपाल डिजिटल पेमेन्ट्स कम्पनीको स्थापना गरेको छ । नमस्ते पे एपको प्रयोग गरी डिजिटल भुक्तानी गर्ने कार्यलाई व्यवहारिकता प्रदान गरिरहेको छ । कम्पनीले अपर तामाकोशी, त्रिशुली थ्री बी लगायत विभिन्न परियोजनामा लगानी गरेको छ । हाल यी सबै कम्पनीहरूको कार्य प्रारम्भिक अवस्थामै रहेकोले आम्दानी नभएको उनको भनाइ छ । ती कम्पनीको प्रभावकारीता वृद्धिमा पनि उनको ध्यान गएको छ । प्रतिस्पर्धीको छैन डर तीन दशक नेपाल टेलिकममा काम गरिसकेकी निमित्त प्रबन्ध निर्देशक संगीता पहाडी अब आउने जुनसुकै प्रतिस्पर्धी कम्पनीहरूसँग टेलिकम नडराउने धारणा राख्छिन् । ‘देशभर ठूलो पूर्वाधार तयार भइसकेको छ, हामी अब गुणस्तरीयता बढाउनमा लागिपरेका छौं, टेलिकम एउटा स्थापित संस्था हो, आगामी दिनमा आउने प्रतिस्पर्धी कम्पनीसँग कुनै डर छैन,’ उनले भनिन् । टेलिकमको आफ्नै इन्टरनल र एक्स्ट्रनल अडिट पनि भएकोले एक परिपक्व संस्थाका रूपमा अगाडि बढिरहेको बताइन् । ‘इन्टरनेटमा हामीसँग १५ लाख ग्राहकलाई सेवा दिन सकिने पूर्वाधार छ, अहिले ४ लाख मात्रै ग्राहक छन्, देशभर १५० वटाभन्दा बढी कार्यालय छन्, त्यहाँबाट पनि ग्राहकलाई सेवा दिइरहेका छौं,’ उनले भनिन्, ‘टेलिकम अब झन् गुणस्तरीय कम्पनी हुन्छ ।’ आफूले अहिले संस्थालाई बिहान सात बजेदेखि राती ९ बजेसम्म समय दिइरहेको उनी बताउँछिन् । उनी पैसा, पावर र प्रख्यातिभन्दा पनि सामान्य कर्मचारीका रूपमा आफूले काम गरिरहेको बताउँछिन् । उनी कम बोल्न रुचाउने व्यवस्थापकमा पर्दछिन् । उनी आफू फलभन्दा पनि कर्ममा विश्वास गर्ने बताउँछिन् । ‘पद र पैसालेभन्दा पनि जिम्मेवारीले उर्जा दिन्छ, पद र पैसाले मलाई कहिल्यै घमण्ड दिएन, म सामान्य जीवनशैलीमा विश्वास गर्छु,’ उनी भन्छिन्, ‘अहिले पनि घरपरिवार र संस्थालाई सँगसँगै अगाडि बढाइरहेकी छु ।’ (देशविकासबाट) बैंकिङमा ‘बोल्ड’ बज्राचार्यः कडा स्वभाव, तत्काल निर्णय नेपालमा पाँच प्रकारका व्यवस्थापक; देशको खाँचो गगन प्रधान र मीनबहादुर गुरुङ्गजस्ताको बीमामा शिखर चुम्न सफल, नम्बर वानमा रहिरहने अठोट तीन दशकदेखि एउटै संस्थाको नेतृत्व हाँकिरहेका प्रभाकर, ‘पैसा र प्रख्यातिभन्दा प्लेटफर्म महत्वपूर्ण’ हामीले बैंक चलाए जसरी सरकारले देश चलाउन सक्यो भने धेरै अगाडि पुगिसक्थ्यौं : अध्यक्ष पौडेल  कक्षा र कार्यकक्षमा कुशल कुलमान ​​​​​​​१५ वर्षमै सीईओ, ‘सपनाको सिटिजन बनाउँछु’  

अंग्रेजीमा एउटा भनाइ छ, ‘इट्स इम्पोर्टेन्ट टु फाइन्ड अ प्लेस, ह्वेर यू फिल ट्रष्ट, ह्याप्पिनेस, बिलंङ्गिङ एण्ड स्टाविलिटी ।’ अर्थात्, तपाईं यस्तो ठाउँ खोज्नुस्, जहाँ तपाईंले भरोसा, सम्बन्ध, खुसी र स्थिरता पाउनुहुन्छ । हो, यस्तै, साथ, सहयोग, समर्थन, सद्भाव र सहिष्णुताको दियो बाल्दै आफूलाई एक अब्बल, अनुशासित र उत्प्रेरक व्यवस्थापकको रूपमा चिनाउन सफल भएका छन् प्रभाकर शमशेर थापा । बुबा र काकाहरू आर्मी । पारिवारिक माहोलले प्रभाकरलाई पनि सानैमा आर्मी बन्ने इच्छा नजागेको होइन । तर, एसएलसी (हालको एसईई) पछिको पढाइले उनको यात्रा अन्तै मोड्यो र उनी बने इन्जिनियर । राजधानी काठमाडौंको सुविधा सम्पन्न वातावरणमा उनकाे जन्म भए पनि बुबा आर्मी भएकै कारण कहिले पोखरा त कहिले धरानलगायत ठाउँहरूमा गएर स्कूले जीवन पुरा गरे । प्लसटुको पढाइपछि उनी थप पढाइका लागि भारतको बैंगलोरतर्फ लागे । उनले बैंगलोरमा इलेक्ट्रोनिक इन्जिनियर पढे । हुन त प्रभाकरलाई विद्यालयमा इतिहास पढ्न खुब मन पर्थ्यो । तर, उनले इन्जिनियरिङ रोजे । ‘विद्यालयमा पढ्दा औसत विद्यार्थी नै हो, परीक्षाको नतिजा आउँदा ढुकढुक हुने विद्यार्थीमा पनि परिनँ, उत्कृष्ट विद्यार्थी पनि होइन,’ विद्यार्थी जीवनलाई स्मरण गर्दै प्रभाकर भन्छन्, ‘तर, फेल पनि कहिल्यै भइनँ ।’ बैंगलोरमा इन्जिनियरिङको पढाइ पुरा गरेपछि उनी नेपाल फर्किए । अब पढाइअनुसारको काम गर्नु पर्‍यो भनेर उनले सन् १९९४ मा गोल्छा ग्रुपअन्तर्गतको हिम इलेक्ट्रोनिक्समा काम सुरु गरे । अहिले उनले सो कम्पनीमा काम सुरु गरेको २९ वर्ष पुरा भइसकेको छ । यो २९ वर्षको अवधिमा उनले धेरै कुरा सिके, धेरै अनुभव हासिल गरे । धेरै उतारचढावहरू पार गरे । सफलता र असफलताका फेहरिस्त त कति हो कति । तर, उनी भन्छन्, ‘२९ वर्ष बितेको पत्तै भएन ।’ ‘यो तीन दशकको समय कसरी बित्यो मलाई पनि थाहा छैन, यति लामो समय भइसकेछ भनेर आफैंले एकछिन सोच्छु, समय बितेको थाहा पाइदिएको भए सायद म अर्कै लेवलबाट सोच्थें होला,’ उनी भन्छन्, ‘समय कति चाँडै बित्दो रहेछ, मैले त भोलि के गर्ने भनेर पनि सोचेको छैन ।’ ५० वर्षीय प्रभाकर अहिले गोल्छा ग्रुपको भाइस प्रेसिडेन्टकारूपमा काम गरिरहेका छन् । आजभन्दा २९ वर्ष अगाडि हिम इलेक्ट्रोनिक्समा इन्जिनियरका रूपमा काम सुरु गरेका उनले सुरुका दिनहरूमा प्रडक्सनमा काम गरे । त्यसपछि सेल्समा काम गरे । त्यहाँ चार/पाँच वर्ष काम गरेपछि उनी व्यवस्थापनमा छिरे । त्यसपछिको लामो समय हिम इलेक्ट्रोनिक्सको महाप्रबन्धक भएर पनि काम गरे । अहिले भाइस प्रेसिडेन्टको भूमिकामा छन् । एउटा कम्पनीलाई दरिलो, दीगो र विश्वासिलो बनाउन ठूलो धैर्यता, इमानदारिता र लगनशिलता चाहिने उनी बताउँछन् । उनले हिम इलेक्ट्रोनिक्समा काम सुरु गर्दै गर्दा १०/१२ जनाको टीम थियो । वार्षिक करिब १५ करोड रुपैयाँ कम्पनीको कारोबार हुन्थ्यो । तर, २९ वर्षको अवधिपछि कम्पनीमा ५ सय जना कर्मचारी छन् । वार्षिक कारोबार साढे ७ अर्ब बढी छ । विगत २२ वर्षदेखि ‘डिसिजन मेकिङ’मा सघाउँदै आएका उनी भन्छन्, ‘यति लामो समय टिक्नु भनेको बोर्डसँगको कुशल सम्बन्ध र एक अर्काबीचको विश्वासपूर्ण समझदारी हो ।’ एउटा सामान्य कर्मचारीबाट बोर्डको विश्वास जित्दै तीन दशक लामो समय एउटै संस्थामा काम गर्नु सामान्य विषय होइन । त्यसमा पनि विभिन्न तहहरू पार गर्दै एउटा कर्मचारी कम्पनीको भाइस प्रेसिडेन्ट भएको उदाहरण पनि नेपालमा बिरलै छन् । त्यो उदाहरणको पात्र बनेका छन् प्रभाकर । उनको व्यवस्थापकीय शैली, कुशल नेतृत्व गर्न सक्ने क्षमता, सेवाग्राहीको मागअनुसारको प्रडक्ट उत्पादन तथा कर्मचारी र बोर्डबीचको आपसी समझदारीको सफल मध्यस्तकर्ता बन्दै प्रभाकरले अहिले हिम इलेक्ट्रोनिक्सको प्रभावकारी यात्राको नेतृत्व गरिरहेका छन् । अहिले हिम इलेक्ट्रोनिक्सबाट १७ सयभन्दा बढी प्रडक्ट उत्पादन भइरहेका छन् । ‘संसारमा प्रविधिसँग सम्बन्धित प्रडक्टहरू दिनप्रतिदिन परिवर्तन हुन्छन्, आज के भयो, भोलि के हुन्छ भन्ने विषयमा हामीले अध्ययन गरिरहनुपर्छ, इन्जिनियरिङ पढ्दाको कन्सेप्ट र अहिलेको परिवेशमा धेरै परिवर्तन भइसकेको छ,’ उनले अनुभव सुनाउँदै भने । बेष्ट व्यवस्थापक हुन त व्यक्तिमा आ-आफ्नै किसिमको स्वभाव हुन्छ । विभिन्न संघ संस्था तथा कम्पनीमा उसले आफ्नै किसिमको व्यवहार र क्षमताले नेतृत्व गर्छ । कति सफल हुन्छन्, कतिपय असफल हुन्छन् । कतिपय संस्थाको सफल नेतृत्व गर्न नसकेर बिचमै बाहिरिन्छन् । तर, कतिपय सफल नेतृत्व गरेर वर्षौं वर्षसम्म सोही कम्पनीको नेतृत्व गरिरहन्छन् । बोर्डले पनि उनको कामको कदर गर्दै अवसर दिइरहन्छ । त्यो अवसर पाउने मध्येका एक हुन् प्रभाकर शमशेर थापा । प्रभाकरले हिम इलेक्ट्रोनिक्समा काम सुरु गर्दै गर्दा १०/१२ जनाको टीम थियो । वार्षिक करिब १५ करोड रुपैयाँ कम्पनीको कारोबार हुन्थ्यो । तर, २९ वर्षको अवधिपछि कम्पनीमा ५ सय जना कर्मचारी छन् । वार्षिक कारोबार साढे ७ अर्ब बढी छ । उनी नेतृत्वमा सुन्ने क्षमता हुनु पर्ने बताउँछन् । ‘हामी माथिल्लो तहमा पुगिसकेपछि कुरा सुन्नेभन्दा पनि सुनाउनमा पोख्त हुुन्छौं । तर, सुनाउनेभन्दा सुन्ने काम बढी गर्नुपर्छ, केही पदचापहरू तथा उदाहरण छोड्न सक्नुपर्छ, नयाँ पुस्तासँग मिलेर काम गर्न सक्नुपर्छ,’ उनी भन्छन्, ‘एउटा व्यवस्थापकमा सहि समयमा सहि निर्णय लिन सक्ने क्षमता हुनुपर्छ ।’ उनी थप्छन्, ‘ढिलो निर्णय लिँदा पनि समस्या हुन्छ, अलि छिटो लिँदा पनि समस्या हुन्छ, व्यवस्थापकले सहि समयमा सहि निर्णय लिँदा समस्याको समाधान हुन सक्छ ।’ पारिवारिक माहोलले पनि यस्ता विषयमा फरक पार्ने उनको अनुभव छ । थापाको व्यक्तित्व निर्माणमा उनको आमाको ठूलो भूमिका रह्यो । उनी ८ वर्षको हुँदा अर्थात् २०४२ सालमा बुबा (माधब शमशेर) गुमाउनु पर्यो । त्यसपछि बुबाको माया उनले आमाबाटै पाए । त्यसपछि उनले पढेको बोर्डिङ स्कूलको वातावरणले पनि उनको जीवनमा ठूलो प्रभाव पारेको छ । ‘बोर्डिङमा ‘आई’ भन्दा पनि ‘बी’को प्रयोग बढी हुन्छ, त्यसबाट पनि मैले धेरै कुरा सिक्ने अवसर पाएँ, परिवारका सदस्यहरूबाट पनि केही कुरा सिकियो, एउटा नेतृत्वले कस्तो अवस्थामा कसरी प्रस्तुत हुने भन्ने विषयमा जानकार हुनुपर्छ, नयाँ जेनेरेसन करिअर बनाउनका लागि आएका हुन्छन्, उनीहरूलाई सहिरूपमा गाइडेन्स गर्नुपर्छ,’ उनले भने । नेतृत्वले निःस्वार्थ र निडर भएर निर्णय लिनुपर्ने सुझाव उनको छ । तलब होइन, खुसी महत्वपूर्ण कुनै पनि कम्पनीको नेतृत्व गरेपछि स्वभाविकरूमा आम्दानीको विषय पनि धेरैका लागि चासो बन्छ । तर, प्रभाकर भने त्यसलाई आफूले प्राथमिकतामा नराख्ने बताउँछन् । ‘मेरो लागि तलब महत्वपूर्ण विषय होइन, मेरो लागि सबैभन्दा ठूलो कुरा म खुसी छु,’ उनी भन्छन्, ‘अहिले यो कम्पनीमा काम गर्दै गर्दा जेजति सुविधा पाएको छु, योभन्दा कम तलब भएपनि म यहीँ काम गर्थें होला ।’ प्राेफेशनलहरुको लागि उनको यो भनाई धेरै प्रभावकारी छ । नेपालमा हरेक व्यक्तिको मुखबाट गाह्रो छ, चुनौती छ भन्ने शब्द सुनिन्छ । प्रभाकर यसलाई गाह्रो र चुनौती मान्न नहुने सुझाव दिन्छन् । ‘गाह्रो वा चुनौती मान्ने वा नमान्ने विषय त्यो व्यक्तिमा भरपर्छ, चुनौती छ भनेर बस्नु पनि हुँदैन, चुनौती सबै क्षेत्रमा छ,’ उनी भन्छन्, ‘संसारमा सबैभन्दा गाह्रो काम नै साहस लिनु हो ।’ प्रेम, पैसा, पावर र प्रख्याति हुन त प्रेम, पैसा, पावर र प्रख्यातिको आ-आफ्नै क्षेत्र, दायरा, महत्व र व्याख्या छ । प्रेम, पैसा पावर र प्रख्याति आफैंमा परिपूरक पनि होलान् । अभावको जिन्दगीमा कसैलाई पैसा बढी महत्व बनिदिन्छ होला । कसैका लागि प्रेम सर्वोपरी हुन्छ होला । कसैको लागि शक्ति अभ्यास (पावर एक्ससाइज)मा आकर्षण बढी हुन्छ, जुन प्रायः सत्तासँग जोडिएको हुन्छ । र, कसैका लागि आफ्नो ख्याति र प्रख्याति महान लाग्न सक्छ । प्रभाकर शमशेर थापा पैसा आवश्यक हो तर कतिमा सन्तुष्ट हुने भन्ने विषय महत्वपूर्ण हुने बताउँछन् । मान्छे महत्वाकांक्षी हुन्छ । आज १ करोड रुपैयाँ छ भने त्यसलाई दोब्बर बनाउन चाहन्छ मान्छे । आज एउटा घर छ भने भोलि अर्को घर बनाउने महत्वाकांक्षा राख्छ । तर, प्रभाकर यसलाई नकार्छन् । पावरतिर पनि उनको ध्यान जाँदै गएन । इलेक्ट्रोनिकल इन्जिनियर प्रभाकर थापाको नेतृत्वमा हिम इलेक्ट्रोनिक्सले अन्तर्राष्ट्रिय ब्राण्ड सामसुङ टीभीसहित १७ सयभन्दा बढी प्रडक्ट नेपालमा नै उत्पादन गर्छ । बजारमा प्रतिस्पर्धा गरिरहेका ५६ ब्राण्डका टेलिभिजनहरुलाई पछाडि पार्दै सामसुङले कुल बजारको करिब ५० प्रतिशत हिस्सा लिएको छ । उनी भन्छन्, ‘प्रख्याती एउटा नतिजा हो, गलत काम गर्नु भयो भने कुख्यात हुन्छ, राम्रो काम गरियो भने प्रख्याति पाइन्छ, राम्रो काम गरेर ख्याति पाउने इच्छा सबैलाई हुन्छ, प्रेम सबैलाई गर्नुपर्छ, सिक्नुपर्छ, प्रेम गर्न सिकिएन भने आत्मियपन नै हुँदैन,’ उनी थप्छन्, ‘तर, यो सबै आफ्नो बुझाइमा भरपर्छ ।’ आमाबुबासँगको प्रेम, छोराछोरीसँगको प्रेम, आफन्तहरूसँगको प्रेम र जीवन सँगिनीसँगको प्रेम । प्रेम त सब प्रेम नै त हो । तर, शब्द एक, यसको गहनता बेग्ला बेग्लै । यो प्रशंग प्रस्तुत हुँदै गर्दा प्रभाकरले आफ्नो प्रेम कहानी पनि सुनाए । उनी प्लसटु पढ्दै गर्दा पलाएको प्रेम सात वर्षपछि विवाहमा परिणत भयो । त्यो सात वर्षभित्रको कहानी पनि लामो छ । तर, उनले सारांशमा सुनाए- ‘म प्लसटु पढेर सक्दै गर्दा र उनी प्लसटुको पढाइ सुरु गर्दै गर्दा चिनजान भयो, त्यसपछि म इन्जिनियरिङ पढ्न भारत गएँ, त्यतिखेर खासै फोन थिएन, प्रेम पत्रमार्फत् हाम्रो संवाद हुन्थ्यो, प्रेम बसेको सात वर्षपछि विवाह भयो ।’ अहिले उनकी श्रीमती (निलु कार्की) सँगै दुई छोराहरू छन् । जेठो छोराले स्नातकोत्तर सकेर अमेरिकामै काम सुरु गरेका छन् । एउटा छोरा नेपालमै पढ्दैछन् । सकेसम्म छोराहरू नेपालमै बसेर केही गर्यो भने आफूलाई पनि सन्तुष्टि मिल्ने उनको भनाइ छ । उनी सामाजिक काममा पनि सक्रिय छन् । अब उनी समाजलाई कसरी सहयोग गर्न सकिन्छ भन्नेतर्फ सोच्न थालेका छन् । ‘अहिलेसम्म सबै ठीक छ, समाजले नै मलाई यहाँसम्म पुर्याएको हो, अब मैले पनि समाजलाई केही दिनुपर्छ भन्ने लाग्छ, अहिले पनि केही सामाजिक काम गरिरहेको छु,’ उनले भने, ‘अब आफूलाई भन्दा बढी समाजको विषयमा सोच्नु पर्नेछ ।’ अहिले उनी ‘एक एक पाइँला सामुदायिक स्वास्थ्य केन्द्रमा पनि आवद्ध छन् । त्यसअघि उनी अपाङ्गता नवजीवन केन्द्रको अध्यक्ष थिए । असफलतामा सफलता खोज्ने प्रयास असफलताका अवशेषहरूमा धेरैले सफलताको सम्भावना देखेका हुन्छन् । त्यो सम्भावनाको स्वाद प्रभाकरले धेरै पटक चाखेका छन् । हुन त उनी आफूले अनुभव गरेका असफलताहरू सम्झिन पनि चाहन्नन् । तर, ती असफलता नै उनलाई सफलता दिने महत्वपूर्ण पाठ र सिकाइहरू बने । ‘मेरो जीवनमा असफलताका फेहरिस्तहरू धेरै छन् । तर, सम्झिन पनि मन लाग्दैन, हुनत ती असफलताले नै परिपक्व बनाएको हो, सधैं सफल भएको भए फरक केही हुन्थेन, सिकाइ पनि हुन्थेन होला, असफलताको अनुभवबाट प्राप्त गरेको सफलता सम्झिएर बस्दा पनि आनन्द र खुसी मिल्छ, थप उर्जा आउँछ,’ उनले थप खुसी हुँदै भने । एउटा प्रडक्टले सोचेअनुरूपको मार्केट नलिँदाका दुःखद क्षणहरूभन्दा एक पटक असफल भएर अर्को पटक सफल भएर मार्केट तताएको क्षणले उनलाई खुबै आनन्द मिल्छ । उनले त्यस्तै एउटा अनुभव सुनाए- ‘हिम इलेक्ट्रोनिक्सले सुरुमा नेपाली बजारमा राइस कुकुर लञ्च गर्यो । सोही समयमा नेपालमा व्यापक लोडसेडिङ हुन थाल्यो । त्यसले अपेक्षा गरेअनुसारको मार्केट लिन सकेन । वि.सं २०७२ मा नेपालमा भूकम्प गएपछि त्यसको प्रयोग बढ्यो, एकचोटी असफल भएको प्रडक्ट अर्को पटक सफल भयो ।’ हामी माथिल्लो तहमा पुगिसकेपछि कुरा अरुलाई सुनाउने भन्दा अरुको कुरा आफूले सुन्ने गर्नुपर्छ । नयाँ पुस्तासँग मिलेर काम गर्न सक्नुपर्छ । सही समयमा सही निर्णय लिन सक्ने क्षमता हुनुपर्छ । ढिलो निर्णय लिँदा पनि समस्या हुन्छ, अलि छिटो लिँदा पनि समस्या हुन्छ । कम्पनीको विकासका लागि टेलिभिजनको भूमिका पनि महत्वपूर्ण रहेको उनको भनाइ छ । सन् २००६ मा १५/२० हजार टिभी बिक्थे । पछि वार्षिक तीन लाखसम्म बिक्न थाले । प्रविधिमा दिनप्रतिदिन हुने परिवर्तनसँग आफू अभ्यस्त हुनु पर्ने उनको बुझाइ छ । सन् १९९० मा नेपालमा प्रतिव्यक्ति आय १५० डलर थियो, अहिले करिब १४ सय डलर छ, अहिलेको जमानामा हलो जोत्न कोही इच्छुक हुँदैनन्, बरु एआईमा बढी ध्यान दिन्छन्,’ उनी भन्छन्, ‘प्रविधिको मार्केट पनि यसैगरी अगाडि बढिरहेको छ,’ तर, अन्य क्षेत्रको वस्तुको मूल्य महँगो हुँदा यस क्षेत्रको प्रडक्टको मूल्य भने घट्दै गइरहेको छ ।’ यो क्षेत्रमा नाफा पनि धेरै नभएको उनको भनाइ छ । ‘मार्केटको बनावट नै फ्री कम्पिटिसन छ, बजार उच्च प्रतिस्पर्धामा छ, भारतमा भएको मूल्यको रिफ्लेक्सन नेपालमा हुन्छ, हामीले विश्व बजारसँग प्रतिस्पर्धा गर्नुपर्ने हुन्छ,’ उनले भने । उनका अनुसार हाल नेपालमा रहेका ५६ ब्राण्डका टीभीहरूमध्ये सामसुङ टीभीको हिस्सा ५० प्रतिशत छ । ‘हामीले ग्राहकलाई खुसी बनाएका छौं, सोही किसिमले पूर्वाधार तयार पारेका छौं, पूर्वाधारमा मेनुफ्याक्चरिङ प्लान्ट छ, सेवाग्राहीलाई घर नजिकै सेवा दिनका लागि साढे ४ सय आउटलेट छन्, विभिन्न ठाउँमा ४३ वटा सर्भिस सेन्टर छन्,’ उनले भने, ‘सर्भिस सेन्टरमा सामान बनेन भने पैसा फिर्ता वा सामान अर्को दिन्छौं, यही विश्वासले हामीले सेवाग्राहीको मन जितेर अग्रणी कम्पनी बनेका हौं ।’ हिम इलोक्ट्रोनिक्सले नेपालमा सामसुङ टीभी उत्पादन र आयात दुबै काम गर्दै आएको छ । तर नेपालमा प्रयोग भइरहेका ८० प्रतिशत सामसुङ टीभी नेपालमै उत्पादन भईरहेको उनको भनाइ छ । उनका अनुसार कम्पनी व्यवसाय थप विस्तारको रणनीतिमा छ । धेरैले मोबाइलले टीभीलाई विस्थापित गर्छ कि भन्ने अनुमान गर्छन् । तर, थापा टीभीलाई मोबाइलले विस्थापित गर्न नसक्ने धारणा राख्छन् । उनका अनुसार विगत दुई वर्षमा टीभीको बिक्री २५ प्रतिशत घटेको छ । त्यसको एउटा कारण भनेको विदेशबाट ड्युटी फ्रीमा एक सेट टीभी ल्याउन सक्ने व्यवस्था पनि हो । यो व्यवस्थाको दुरूपयोग भएको उनको भनाइ छ । ‘सरकारले निर्णय गर्दा स्थानीय अर्थतन्त्रलाई सहयोग पुग्ने सुविधा दिनुपर्छ, सरकारको नीतिले सबैलाई सहयोग पुग्ने काम हुनुपर्छ, हामी अहिले एउटा टीभीमा भन्सार, अन्तशुल्क र भ्याट गरेर ५५ प्रतिशतसम्म कर तिर्छौं,’ अनि कसरी सेवाग्राही र व्यवसायीलाई पनि प्रोत्साहन हुन्छ,’ उनी प्रश्न गर्छन् । विदेशबाट आएको अफर इन्कार पछिल्लो समय विदेश जानेको लहर बढ्दो छ । स्वदेशमै काम पाइएन भनेर विदेशिएका धेरै छन् । कतिपय काम पाएर पनि विदेशिएका छन् । त्यो विदेशिने अवसर प्रभाकर शमशेर थापालाई पनि नआएको होइन । उनलाई पटक-पटक विदेशबाट कामको अफर आयो । तर, आफूले अस्वीकार गरेको बताउँछन् । ‘विदेशमा काम गर्नको लागि तीन पटक अवसर आएको थियो, केहीले फ्याक्ट्री हेरिदिनु पर्यो भनेर आग्रह पनि गरेका थिए । तर, आफ्नो व्यस्तताले त्यो प्रस्तावको जवाफ दिन नै भुलेछु,’ उनी भन्छन्, ‘हरेक ठाउँमा केही न केही कम्प्रमाइज गर्नुपर्छ, म निर्धक्कसँग नेपालमै बसेको मान्छे हुँ ।’ अहिले अधिकांशबाट देश खत्तम नै भयो, बर्बाद भयो भन्ने धारणाबाट उनी चिन्तित छन् । हरेक विषयमा सकारात्मक र नकारात्मक कुरा खोज्नु पर्ने उनको भनाइ छ । तर, अर्थतन्त्रको मोडेल भने परिवर्तन गर्नु पर्ने उनको राय छ । ‘अहिले अर्थतन्त्र जुन मोडलमा आधारित छ, त्यो मोडेल परिवर्तन हुनुपर्छ, हाम्रो देशको अर्थतन्त्रको मुख्य स्रोत भनेको रेमिट्यान्स भइरहेको छ, रेमिट्यान्सले विदेशी मुद्राको सञ्चिति बढ्ने र आयातकर्ताले त्यही सञ्चितिबाट आयात गर्ने र आयातवापत् प्राप्त भएको राजस्वले अर्थतन्त्र चलिरहेको छ, अब यो मोडेल परिवर्तन गर्नुपर्छ,’ उनी थप्छन्, ‘देशको विषयमा धेरै नकारात्मक हुनु पर्ने अवस्था छैन ।’ (देशविकासबाट) बैंकिङमा ‘बोल्ड’ बज्राचार्यः कडा स्वभाव, तत्काल निर्णय नेपालमा पाँच प्रकारका व्यवस्थापक; देशको खाँचो गगन प्रधान र मीनबहादुर गुरुङ्गजस्ताको बीमामा शिखर चुम्न सफल, नम्बर वानमा रहिरहने अठोट हामीले बैंक चलाए जसरी सरकारले देश चलाउन सक्यो भने धेरै अगाडि पुगिसक्थ्यौं : अध्यक्ष पौडेल

नेपाली बैंकिङ क्षेत्रमा पृथक किसिमको छाप बसाल्न सफल पूर्ब बैंकर हुन् उपेन्द्र पौडेल । अहिले नेपाल व्यवस्थापक संघ (म्यान)को अध्यक्षको जिम्मेवारीमा रहेका उनी बुधबार मात्रै बैंक तथा वित्तीय संस्था परिसंघ नेपाल (सिबिफिन)को पनि अध्यक्ष बनेका छन् । १७ वर्ष एनएमबी बैंकमा प्रमुख कार्यकारी अधिकृत (सीईओ) भएर काम गरेका पौडेलसँग स्ट्याण्र्डर्ड चार्टर्ड बैंक, सोल्टी होटल लगायत संस्थामा काम गरेको अनुभव छ । नेपाली बैंकिङ क्षेत्रमा साढे तीन दशक लामो समय एक अब्बल व्यवस्थापक भएर काम गरेका पौडेल अहिले नबिल बैंकको अध्यक्षकारूपमा पनि नेतृत्व गरिरहेका छन् । वाणिज्य बैंकका सीईओहरूको छाता संस्था नेपाल बैंकर्स संघको पनि नेतृत्व सम्हालिसकेका पौडेलले एक असल व्यवस्थापकको छवि मात्रै बनाएका छैनन् एक कुशल सञ्चालकको भूमिका पनि निर्वाह गरिरहेका छन् । म्यानका अध्यक्ष उनै पौडेलसँग नेपाली व्यवस्थापकको वर्तमान अवस्था, उनीहरूले गर्दै आएको कामकारवाही, व्यवस्थापक र संस्था सञ्चालकबीचको र व्यवस्थापकीय विशेषता र गुणको विषयमा सन्तोष रोकाया र सीआर भण्डारीले कुराकानी गरेका छन् । तपाईं नेपाल व्यवस्थापक संघ (म्यान)को अध्यक्ष हुनुहुन्छ । देशका विभिन्न संघ संस्थामा काम गर्ने व्यवस्थापकहरूको क्षमता र कार्यशैलीप्रति कत्तिको सन्तुष्ट हुनुहुन्छ ? सन् १९८०को दशकपछि निजी क्षेत्रका व्यवसायहरूलाई खुला तथा स्वतन्त्र छाडियो । त्यसअघि व्यवसायहरू परिवारले चलाउँथे । व्यवसायको हिसाबकिताव पनि सोही अनुसार राख्थे । व्यवसायमा पारदर्शिता कम थियो । प्रोफेसनल ब्याकअप हुन्थेन । अकाउन्टिङको लागि प्रोफेसनल ब्याकअप भएपनि म्यानेजमेन्टको पार्टबाट परिवार आफैंले हेर्थे । सन् १९८०को दशकमा बैंकिङ र बीमा क्षेत्र उदाए । त्यसपछि मात्रै व्यवस्थापक प्रोफेसनल बन्न थालेका हुन् । विस्तारै प्रोफशनल म्यानेजमेन्टको अवधारणा र अभ्यासको विकास भयो । सन् १९८०को दशकमा ज्वाइन्ट भेन्चर बैंकहरू सञ्चालनमा आए । त्योभन्दा अघि कुनै सेवा प्रदायकले सेवा दिँदा फेभर गरेको सोच्थे । जस्तो कुनै ग्राहकको निक्षेप संकलन तथा कर्जा प्रवाह गरिरहेको छ भने बैंकका म्यानेजरले फेभर गरिरहेको सोच्थ्यौं । सरकारी क्षेत्रमा अहिले पनि त्यही छ । अन्य व्यवसायीहरूले पनि सेवा दिएको भनेर सोच्दैनथे । मैले फेभर गरे सोच्थें । जबकी हामीले पैसा तिरिहेका हुन्छौं । जब निजी क्षेत्रबाट ज्वाइन्ट भेन्चरका बैंकहरू सञ्चालनमा आए त्यसपछि प्रोफेसनल म्यानेजरहरूको विकास हुँदै गयो । बैंकको बिजनेस जुनसुकै क्षेत्रमा पनि ठोकिन्छ, बिजनेसम्यानलाई कर्जा दिँदा होस् वा अन्य किसिमका कारोबार गर्दा होस् । बैंकहरूले विभिन्न किसिमका सूचना, ब्यालेन्ससिट, सिस्टम माग्न थाले । जस्तो बैंकले वर्किङ क्यापिटलमा कर्जा दियो भने वर्किङ क्यापिटल कति छ, स्टक कति छ, व्यवसायमा बिक्री कति भइरहेको छ भन्ने किसिमका सूचनाहरू माग्न थाले । त्यसको माग बढ्न थालेपछि निजी क्षेत्रले पनि आफूलाई अभ्यस्त (अपग्रेड) बनाउन थाले । पहिला परिवारबाट चलेको व्यवसाय (कम्पनी)हरुमा विस्तारै म्यानेजमेन्टको अभ्यास सुरु भएको हो । पहिला विदेशीहरू आएर नेपालीलाई सिकाए । हामीले पनि सिक्दै गयौं । हामीले पनि त्यो अवधारणालाई समात्दै गयौं । बिस्तारै हामी पनि आफ्नो सीप र व्यवस्थापन क्षमताको विकास गर्दै आयौं । जुन हिसावले व्यवस्थापन प्रणाली संलग्न भयो त्यसमा म सन्तुष्ट छु । ग्राहक छन् भने हामी छौं, ग्राहक छैनन् भने हामी पनि छैनौ भन्ने हिसावले प्रणालीको विकास ग¥यौं । एकअर्काको इको प्रणालीलाई सम्मान दिएर व्यवस्थापन गर्न थाल्यौं । संस्थाहरु सञ्चालन गर्दा सेयरधनीको अधिकार, अवधारणा र आवश्यकता बुझेर सञ्चालन गर्नुपर्छ । पछिल्लो समय अन्य निजी क्षेत्रको म्यानेजमेन्ट विकास भइरहेको छ । नयाँ पुस्ताहरूले पनि आफ्नो ज्ञान र सीप परिमार्जन गरेर, विदेशबाट पढेर संस्थाको व्यवस्थापन प्रणाली व्यवस्थित बनाइरहनु भएको छ । यसमा हामी सन्तुष्ट नै हुनुपर्छ । सरकारी संस्था र कर्पाेरेट क्षेत्रको व्यवस्थापकीय प्रणालीमा के-कस्तो भिन्नता पाउनु भएको छ ? सरकारी संस्था र कर्पाेरेट क्षेत्रका संस्थाको काम गर्ने प्रणालीमा धेरै फरक छ । हामीले बैंक चलाए जसरी नै सरकार चलाउने हो भने देशको धेरै विकास हुन्छ । संस्था चलाउनु भनेको सुशासनमा बस्नु हो । सुशासनभित्र ऐन, नियम, कानुन र प्रणाली हुन्छ । त्यसलाई पच्छ्याएर एउटा फ्रेमवर्कमा सबैको भूमिकालाई आत्मसात गर्ने र कसैको भूमिकामाथि हस्तक्षेप नगरी काम गर्न दिनुलाई असल सुशासन मानिन्छ । सार्वजनिक क्षेत्रमा आफूभन्दा माथिकालाई खुसी पार्ने परिपाटी हुन्छ । सेवाग्राहीलाई खुसी पार्ने काम भएको छैन । कुनै ग्राहक बैंकमा आएको छ भने फर्केर जान नपरोस् । फर्केर जाँदा पनि सन्तुष्ट वा सन्तोषजनक हिसाबले फर्कियोस् भन्ने चाहना हाम्रो हुन्छ । सरकारी क्षेत्रमा सेवा होइन, फेवर गरेको जस्तो हुन्छ । सरकारी संस्थामा शुल्क लिएर होस् वा नलिएर होस् सेवाग्राहीले राम्रो सेवा पाउन सकेका छैनन् । सेवा शुल्क नलिए पनि जनताले तिरेको करबाट संस्था चलेको हुन्छ । तर, सेवाग्राहीलाई राम्रोसँग सेवा दिन सकेका छैनन् । आजको दिनमा कुनै पनि सरकारी कार्यालयमा जाँदा त्यो किसिमको सेवा भाव पाएका छैनौं । जसरी बैंक, बीमा र एयरलाइन्स कम्पनीले ग्राहकलाई सेवा दिइरहेका छन् त्यसरी सरकारी कार्यालयले दिन सकिरहेका छैनन् । विदेशका सरकारी कार्यालयले जनतालाई पहिलो प्राथमकितामा राखेर सेवा दिन्छन् । तर, नेपालका सरकारी कार्यालयमा त्यो प्रणाली छैन । त्यो नभएपछि तलदेखि माथिसम्म विश्वसनीयता र जवाफदेहिता हुँदैन । निजी क्षेत्रमा कुनै काम भएन भने तत्काल एक्सन लिइन्छ । तर, सरकारी संस्थाहरूमा त्यो अवस्थामा छैन । पहिला कुनै पब्लिक सेक्टरमा राम्रो काम गरेको छ भने त्यो राम्रो ‘प्रशासक’का रूपमा चिनिन्थ्यो । त्यसले सबैलाई नियन्त्रणमा राख्थ्यो । निजी क्षेत्रको सहभागी बढ्दै गएपछि राम्रो ‘म्यानेजर’का रुपमा चिनियो । जसले सबै स्रोतहरूको सदुपयोग गरेर म्यानेजरले काम गरिरहेको हुन्छ । टिमसँग काम गथ्र्याे । तर, कसरी काम गथ्र्याे हुँदैन । अबको म्यानेजमेन्टको अवधारणा भनेको गुड ‘लिडरसिप’ हो । लिडरसिप गरिरहेको व्यक्तिसँग भविष्यका योजना पनि हुन्छन् । ऊसँग भिजन हुन्छ भने आफ्नो टिमलाई मोटिभेट गरेर आफूसँगै ग्रोथ गराउँछ । म्यानेजरले वर्तमानलाई म्यानेजिङ गर्छ । नेतृत्वले भविष्य पनि हेर्छ । एउटा संस्थामा कार्यकारी प्रमुख वा व्यवस्थापकले गर्नु पर्ने काम र उसमा हुनुपर्ने गुण वा विशेषता के-के हुन् ? काम गर्न ज्ञान चाहिन्छ । तर, उसलाई सबै कुराको ज्ञान हुनुपर्छ भन्ने छैन । सिस्टममा ज्ञानको ग्यापलाई पूर्णता दिँदै व्यवस्थापन गर्छ । मान्छेहरूलाई मोटिभेट गर्ने, सँगसँगै लिएर जाने, विश्वास दिलाउन सक्ने, काम गर्ने वातावरण बनाउन सीप हुनुपर्छ । एउटा नेतृत्वले कहिले पनि दबिएर काम गर्नु हुँदैन । आफूले गरिरहेको काममा फोकस हुन सक्नुपर्छ । गीतामा पनि भगवान कृष्णले वर्तमानलाई हेरेर काम गर्नु भनेका छन् । वर्तमान समय नै सबैभन्दा महत्वपूर्ण हुन्छ । बितेका पलहरू सकिए, भोलि आउने कुरा के हुन्छन्, थाहा छैन । त्यसैले वर्तमानलाई फोकस गर्नुपर्छ । जे काम गरिरहेको छ त्यसमा सतप्रतिशत दिनुपर्छ । व्यवसायमा इकोसिस्टमले पार्ने प्रभावका विषयमा पनि अपडेट हुनुपर्छ । जस्तो बैंकिङ गरिरहेको छ भने बैंकिङलाई के–के विषयले प्रभाव पार्छ ? भनेर अपडेट हुनुपर्छ । सूचनाको पहुँचमा बस्नुपर्छ । जस्तो बैंकको सीईओले क्रेडिट ह्याण्डलिङ गरिरहेको छ भने भैरहवाको करिडोरमा समस्या आयो । भैरहवामा कुन कुन ग्राहक छन्, र त्यसले आउने समस्या के हो भनेर सजग हुनुपर्छ । व्यवसायको वातावरण र अवधारणाहरू परिवर्तन भइरहेका हुन्छन् । त्यसलाई आत्मसात गरेर रणनीति बनाउन सकिएन भने असफल भइन्छ । मैले बैंकिङ सुरु गर्दा हाकिमले एक लेवलमा सिकाउँथे । त्यसपछि सिकाउँदैनन् । यसलाई सिकायो भने मेरो ठाउँमा आउँछ भन्ने सोच हाकिमको हुन्थ्यो । तर, अब तल्लो तहका कर्मचारीलाई सिकाए भने म पनि माथिल्लो तहमा जान्छु, त्यो मान्छे मेरो ठाउँमा आउँछ भन्ने सोच बनाउन जरूरी छ । विगतमा विभिन्न संस्थामा म भइनँ भने संस्था चल्दैन भन्ने सोच थियो । अब म्यानेजर वा लिडरसिपले संस्था छोड्दा पनि राम्रोसँग सञ्चालन हुन सक्ने बनाउनुपर्छ, त्यसपछि मात्रै राम्रो म्यानेजर वा लिडरको रूपमा चिनिन सक्छ । कर्मचारीलाई सिकाउँदै संस्थालाई व्यवस्थित बनाएको रहेछ भनेर बजारमा पनि चिनिन्छ । कतिपय म्यानेजरले सबै श्रेय आफूले मात्रै लिन खोज्छन् । जसले मैले गरे भनेर भन्छ, त्यो मान्छे सबैभन्दा धेरै कमजोर हो । हामीले ग¥यौं भन्न सक्नुपर्छ । कुनै कुरा बिग्रियो भने पनि मैले बिगारेको हो भन्न सक्ने खुबी नेतृत्वमा हुनुपर्छ । फालानोले बिगा¥यो भनेर आरोप लगाउनु हुँदैन । अरु कर्मचारीले बिगारेको छ भने पनि मैले गर्दा बिग्रियो भन्न सक्नुपर्छ । ताकि स्टाफले पनि मेरो हाकिमले प्रोटेक्ट गर्छ भनेर महसुस गर्न सकोस् । व्यवस्थापकले उत्पादकत्व बढाउन सक्नुपर्छ । म्यानेजरले आफ्नो स्टाफलाई सकारात्मक उत्प्रेरणा, प्रणालीको विकास या अन्य सहयोग गरेर कर्मचारीको क्षमता वृद्धि गराउनुपर्छ । किनकी उत्पादकत्व वृद्धि गर्न सक्ने चुनौतिलाई सामाना गर्नु पर्ने हुन्छ । त्यसपछि हामी सफल, हाम्रा उद्यमी सफल हन्छन् । हाम्रा प्रडक्ट पनि अन्तर्राष्ट्रिय बजारमा प्रतिस्पर्धी हुन सक्छन् । म्यानेजरमा लजिकल सोचचाइ र बुझाइ र उच्च तहको इन्टिग्रिटी हुनुपर्छ । गलत काम गर्नु भएन । तर, गलत काम गरेपछि स्वीकार गर्न सक्नुपर्छ । इथिकल स्ट्याण्डर्ड छाड्नु हुँदैन । तपाईंले लामो समय व्यवस्थापकको भूमिकामा काम गर्नु भयो । अहिले सञ्चालकको रूपमा नेतृत्व गरिरहनु भएको छ । तपाईं अहिले सन्तुष्ट कि पहिले ? म हरेक पाइँलामा सन्तुष्ट छु । जुन समयमा काम सिक्नु पर्ने वा काम गर्नु पर्ने थियो त्यो बेलामा पनि आफ्नो लगन छोडिन । म एक्लै बस्दा होस् वा अरुको सुपरभिजनमा काम गर्दा पनि मैले मेरो लगन नछोडी काम गरेँ । म कुनै समय सोल्टी होटलमा काम गर्थंे । त्यही बेला सरकारी बैंकबाट अफर आयो । मैले सोल्टीको हाकिमसँग कुरा गर्दा तिमि आफै म्यानेज गर भन्नु भयो । त्यसपछि म बिहान चाँडै होटलमा गएर काम गर्थें र बिहानको काम सकेर बैंकमा जान्थें । बैंकबाट ४ बजे फर्केर होटलमा जान्थें । कसैले दिनभरि गर्ने काम मैले ३–४ घण्टामा सक्थेँ । तर, बैंकमा काम गर्ने राम्रो वातावरण नभएपछि होटलमा फर्केर पूर्णरूपमा काम गरेँ । त्यो बेला बैंकको जागिर छाडेर होटलमा काम गर्न जान कसैले पनि सोच्दैनथे । तर, मैले त्यो निर्णय गरेँ । त्यसपछि म स्ट्याण्डर्ड चार्टर्ड बैंकमा प्रवेश गरेँ । बैंकमा आएपछि निश्चित पोर्टफोलियोलाई उच्च बनाए । बैंकमा कार्पेट सेक्टर मैले हेर्थें । कार्पेटको व्यवसायलाई ५० प्रतिशतसम्म वृद्धि गराएँ । काठमाडौंबाहिर एउटा शाखामा ३ वर्ष काम गरँे । घाटामा रहेको शाखालाई एक वर्षभित्र नाफामा ल्याएर ४ गुणा नाफामा लगेँ । विस्तारै माथिल्लो तह (म्यानेजर)मा पुग्दै गर्दा नयाँ इनोभेसनका काम गरेँ । त्यसपछि म एनएमबिमा आएँ । त्यतिखेर एनएमबि फाइनान्स थियो । काम गर्दै जाँदा सञ्चालक समिति र टिमले सपोर्ट गरेर बैंकलाई एक लेवलमा पु¥यायौं । राष्ट्र बैंकले तल्लो तहको संस्था माथिल्लो तहमा अपग्रेड हुन सक्ने व्यवस्था गरेपछि फाइनान्स कम्पनीलाई वाणिज्य बैंकमा अपग्रेड ग¥यौं । त्यो बिचमा विभिन्न कम्पनी गाभ्यौं पनि । त्यही समय म बैंकर्स संघको अध्यक्ष पनि भएँ । एनएमबि बैंक छाडेपछि मैले बैंकिङ क्षेत्रमै रहने प्रतिबद्धता गरेँ । त्यसपछि नबिल बैंकको सञ्चालक हुँदै अध्यक्ष बनेको हुँ । मैले आफ्नो इन्टिग्रिटी कहिल्यै छाडिनँ । सञ्चालकको भूमिकामा आउँदा पनि म हरेक मुभमेन्टलाई इन्जोय गरिरहेको हुन्छु । वि.सं २००७÷०८ पछि विश्व अर्थतन्त्रमा जुन किसिमको संकट आयो, त्यसपछि बैंक व्यवस्थापनको अवधारणा र बैंक सञ्चालन गर्ने सिद्धान्त पनि परिवर्तन हुँदै गएका छन् । पहिला बैंकलाई नाफा कमाउने मेसिनका रूपमा हेरिन्थ्यो । अब बैंक नाफा कमाउने मेसिन मात्रै नभएर उत्तरदायी संस्था बन्न पुगेका छन् । बैंक जहाँत्यहीँ ठोकिन्छ र यसले नाफा मात्रै नहेरी जोखिम र कम्पलायन्स हेर्नुपर्छ । अहिले नबिल बैंकले ‘नबिल स्कुल अफ सोसियल इन्टरपर्नरसिप,’ ‘नबिल सस्टेनबल बैंकिङ भर्टिकल’लाई अघि बढाएका छौं । बैंकको अबको भविष्य त्यसमै छ । पहिला जसरी बैंकिङ गरिरहेका थियौं, त्यसरी बैंक चल्दैन । अब बैंकहरू फरक तरिकाबाट चल्नुपर्छ भनेर हामीले सोचिसकेका छौं । त्यही हिसाबले नबिल बैंकलाई अघि बढाइसकेका छौं । व्यवस्थापकसँग सीप मात्रै भएर पुग्दैन । ग्लोबल ट्रेण्ड, देशभित्रका अन्य ट्रेण्ड हेरेर सही निर्णय गरेर अघि बढ्न सक्नुपर्छ । एउटा संस्था प्रभावकारीरूपमा अघि बढ्नका लागि बोर्डको भूमिका बढी हुन्छ की व्यवस्थापकको ? टिमले कसरी काम गर्छ भन्ने विषय महत्वपूर्ण हो । बोर्डदेखि तलसम्म टीमले काम गर्ने हो । बोर्ड राम्रो भयो । तर, बोर्डले म्यानेजमेन्टलाई राम्रोसँग गाइड गर्न सकेन भने सफल हुँदैन । म्यानेजमेन्ट राम्रो छ । तर, सञ्चालकले राम्रो निर्देशन दिन सकेन भने संस्था अघि बढ्न सक्दैन । बोर्ड र म्यानेजमेन्ट दुवै राम्रो छ । तर, सही संस्कार तलसम्म दिन सकेन भनेपनि त्यो संस्था चल्न सक्दैन । संस्थाको गलत तरिकाले सर्भिस डेलिभरी भएको छ भने त्यो संस्थामा कोही पनि आउँदैनन् । सबै एक ढिक्का भएर काम गर्न सक्यो भने संस्था माथि जान्छ । बोर्डले गाइड गर्ने र सही नीति दिने हो । कर्मचारीहरुलाई पूर्ण स्वतन्त्रता दिनुपर्छ । उनीहरूलाई काम गर्न दिने र उत्प्रेरणा जगाउने हो । अब म्यानेजर र प्रशासक भएर काम गर्नेभन्दा पनि लिडर भएर काम गर्न सक्नु पर्छ । कुनै एउटा डिपार्टमेन्ट म्यानेजर पनि त्यो डिपार्टमेन्टको लिडर बन्न सक्छ । र, बैंकको सीईओ तथा अध्यक्ष लिडर बन्न सक्छ । आ–आफ्नो ठाउँमा लिडरसिपको भूमिका हुन्छ, भूमिकालाई बुझेर टिमलाईसँगै अगाडि लिएर मोटिभेट र मेन्टरिङ गरेर संस्थाको भिजन, मिसन सबै बुझेर अघि बढ्न सक्नुपर्छ । काम गर्ने संस्कारलाई पनि मिलाएर लैजान सक्नुपर्छ । मेरो संस्था कहाँ पुर्याउँछु र कसरी काम गर्छु भन्ने विषय कल्चर हो । त्यो संस्कार सिस्टममा चल्नु पर्छ । त्यो संस्कार तलदेखि माथिसम्म एउटै भाषा बोल्न सक्ने हुनुपर्छ । अबको नेतृत्वलाई धेरै चुनौती छन् । तीव्र परिवर्तन भइरहेको छ । भोलिका दिनमा कुनै समस्या आए पनि त्यसलाई सामना गर्न सक्छु भनेर भविष्यवाणी गर्र्ने नेतृत्व अब चाहिन्छ । बोर्डले व्यवस्थापक र व्यवस्थापकले बोर्डलाई हेर्ने दृष्टिकोणमा कस्तो भिन्नता हुन्छ ? बोर्डसँग व्यवस्थापकले स्वतन्त्रता चाहेको हुन्छ । काम गर्नका लागि कुनै बाधा नहोस् भन्ने चाहन्छ । बोर्डले पनि सबै विषय म छाड्न सक्दिनँ भन्ने सोचेको हुन्छ । तर, संस्थाको फ्रेमवर्क, संस्थागत सुशासनका संरचनाहरू सही तरिकाले राख्नु भयो भने कसैले कसैलाई भन्ने ठाउँ हुँदैन । व्यवस्थापकलाई स्वतन्त्रता दिएर माइक्रोम्यानेजमेन्ट ग¥यो भने त्यो संस्था चल्न सक्दैन । र, सबै कुरा छोड्यो भनेपनि संस्था चल्न सक्दैन । धेरै समस्याहरू आउन सक्छन् । त्यसकारण सबै कुराहरू गभर्नेन्सको फ्रेमवर्कबाट नियन्त्रण गर्ने हो । ‘चेक एण्ड ब्यालेन्स’बाट कन्ट्रोल, कुन लेवलबाट बोर्डले ओभरसाइड गर्ने, आएका रिपोर्ट कुन लेभलमा हेर्ने भनेर बुझ्नुपर्छ । जस्तो सबै कुरा हेर्छु भनेर साध्य हुँदैन । नहेर्दा पनि राम्रो हुँदैन । त्यो तहको विश्वास म्यानेजमेन्टलाई गर्न सक्नुपर्छ । उनीहरूलाई म्यानेज गर्न दिने, निर्णय गर्न उत्साहित गर्ने र त्यसको ओभरसाइट पनि बोर्डले गर्नुपर्छ । त्यही हिसाबले बोर्डले पनि म्यानेजमेन्टसँग पनि रिपोर्टिङ सिस्टम पर्पर होस्, केही कुरा गलत भएको छ भने तुरुन्तै रिपोर्ट हुनुपर्छ । व्यवस्थापकबाट जे पेपर ल्याएको छ, त्यसमा पनि साइन गर्ने काम मात्रै गर्नु हुँदैन । सीईओले ल्याएको हो, ठिकै होला नी त भनेर हस्ताक्षर गर्नु भएन । अध्ययन तथा ओभरसाइट गर्नुपर्छ । त्यसमा आफ्नो इन्पुट दिएर निर्देशन दिन सक्नुपर्छ । बोर्ड र व्यवस्थापकको सम्बन्ध नजिकको हुनुपर्छ । तर, बोर्डले हरेक स्टाफसँग अन्तरक्रिया गर्नु हुँदैन । त्यसो भएपछि संस्थाको चेन अफ कमाण्ड बिग्रिन्छ । बोर्डले सीमित व्यक्तिसँग मात्रै अन्तरक्रिया गर्ने हो, सबैसँग गर्ने होइन । बोर्डको इन्टिग्रिटी र इमानदारिताले म्यानेजमेन्टको इन्टिग्रिटी र इमानदारितालाई पनि निर्धारण गर्छ । बोर्डले सही समयमा सही नीति दिन सक्नु प¥यो । व्यवस्थापकलाई विश्वास गर्ने, अधिकार दिने र निगरानीमा पनि राख्नुपर्छ । एउटा व्यवस्थापकका लागि पैसा, प्लेटफर्म र प्रशंसामा ठूलो विषय कुन हो ? काममा सन्तुष्टि सबैभन्दा ठूलो कुरा हो । पैसा बढी भएपनि सन्तुष्टि छैन भने संस्था बिग्रिन्छ । र, आफ्नो पनि करियर बिग्रन्छ । दुई दिन पैसा कमाउन सक्छ । तर, पछि गएर त्यो व्यक्ति खराब म्यानेजरका रूपमा चिनिन सक्छ । मुख्य विषय काममा प्यासन हुनुपर्छ । जुन क्षेत्रमा आफ्नो इच्छा छ, त्यो ठाउँमा काम गर्नुपर्छ । तपाईं जे गर्दै हुनुहुन्छ त्यसमा रमाउन सक्नुपर्छ । कामको सन्तुष्टि पहिलो नम्बर हो । त्यसपछि अन्य विषयहरू आउँछन् । जब काममा सन्तुष्ट हुनुहुन्छ र राम्रो काम गरेर रिजल्ट दिन सक्यो भने बोनससँगै अन्य प्याकेज पनि पाउँछ । कर्मचारीको आवश्यकता के छ ? कर्मचारीले के चाहिरहेको छ ? एउटा ह्याप्पी को-वर्कर भयो भने बोर्डलाई सपोर्ट गर्न सक्छ । यदि कोवर्कर खुसी छैन भने उसले राम्रो सेवा दिन सक्दैन । एउटा कर्मचारीले दिनभर गर्ने कामलाई उसलाई राम्रोसँग मोटिभेट गर्न सकियो भने त्यही काम ५÷६ घण्टामा गर्न सक्छ । घरमा बच्चा बिरामी परेको छ र अस्पताल लैजानु छ भने बोसले छुट्टी दिँदैन । एउटा घरमा सानो बच्चा छ, आमा नभई हुँदैन तर, त्यो आमालाई दुर्गममा सरुवा गर्छ । त्यो मानवता नै होइन । त्यसलाई पनि समाधान गर्नु भयो भने म्यानेजर, लिडरको सक्षमता देखिन्छ । तर, हामी कर्मचारीलाई बढीभन्दा बढी काम गराउँछौं, त्यसपछि त्यो कर्मचारी मोटिभेट हुँदैन र आउटपुट पनि सोचेजस्तो आउँदैन । व्यक्तित्व विकासमा कर्पाेरेट हाउसहरूको भूमिका के छ ? संस्थाले जुन किसिमको संस्कार दिएको छ, त्यही हिसाबले व्यक्तित्व विकास हुन्छ । होटल र बैंकमा काम गर्दा सही संस्कार भएको ठाउँमा काम गर्ने अवसर मैले प्राप्त गरँे । त्यसैले पनि मलाई थप अघि बढ्न मद्दत पुग्यो । त्यसरी नै मेरो व्यक्तित्व विकास भएको हो । संस्थाको संस्कार सही छ र संस्थाले सिक्ने अवसर दियो भने व्यक्तित्व विकास पनि सोही अनुसार अघि बढ्छ । स्ट्याण्डर्ड चार्टर्ड बैंकमा काम गर्दा भारतको मुम्बईमा ४ हप्ताको तालिममा पठायो, त्यसपछि अर्काे तालिममा गएँ । तालिम लिँदा बाहिरको वातावरण पनि हेर्ने अवसर पाएँ । मेरा सहपाठीहरू ब्रिटिस, भारतीय थिए, उनीहरूबाट मैले धेरै कुराहरू सिक्ने अवसर पाएँ । बैंकको काम गर्ने समयमा म कुनै बैठकमा सहभागी भएँ र त्यो बैठकमा भत्ता मिल्यो भने त्यो रकम मैले बैंकको अन्य आम्दानीमा राख्ने चलन सुरु गरेँ । यो संस्कार मैले स्ट्याण्डर्ड चार्टर्ड बैंकबाट सिकेको हुँ । व्यक्तिको व्यवहारलाई पनि संस्कारले महत्व दिन्छ । म अहिले पनि बैंकको प्रदेश कार्यालयका प्रमुख तथा अन्य कर्मचारीलाई बैंक कसरी सञ्चालन गर्ने भनेर उनीहरुलाइै मोटिभेट गरिरहेको हुन्छु । उनीहरूलाई संस्कार पनि सिकाइरहेको हुन्छुु । संस्थामा काम गर्ने कर्मचारीको संस्कार त्यो संस्थामा भरपर्छ । अन्य क्षेत्रलाई पनि बैंकिङजस्तै पारदर्शी बनाउन के गर्नुपर्छ ? विस्तारै सबै क्षेत्रमा पारदर्शिता कायम भइरहेको छ । सबै स्टेकहोल्डरहरू यो इकोसिस्टममा एकअर्काप्रति निर्भर छौं । उपभोक्तादेखि राज्यको ढुकुटी हाम्रो क्रियाकलापबाट प्रभावित छ । हाम्रा नियामकको निर्णयले हामी प्रभावित हुन्छौं । हामी सबैको अवधारणालाई बुझेर निर्णय गर्नुपर्छ । बैंक, कर्पाेरेट हाउस अनुशासित ढंगबाट सञ्चालित भइरहेका छन् । विश्वव्यापीरूपमा हामी एकअर्कासँग आवद्ध भइसकेका छौं । आगामी दिनमा निजी संस्थाले पनि सुशासनको सिस्टम पच्छ्याउनु पर्ने हन्छ । भोलिका दिनमा उनीहरूले पनि पब्लिकमा जानु पर्ने अवस्था आउन सक्छ । कतिपय रियल सेक्टरका कम्पनी पनि पब्लिकमा जाने तयारीमा छन् । आजकै दिनदेखि गभर्नेन्स सिस्टमलाई सही तरिकाले ह्याण्डल गर्नुको विकल्प छैन । अहिलेका युवाहरू धेरै पढेका र जानेका छन् । उनीहरूको ज्ञान पढाइ, बुझाइलाई लागू गर्न सक्नुपर्छ । उनीहरूलाई अवसर दिएर इनोभेसन गर्नुपर्छ । पछिल्लो समय प्रोफेसनल व्यक्तिहरू संस्थाको सञ्चालक बनिरहेका छन्, यो विषयलाई कसरी लिनु भएको छ ? यो राम्रो कुरा हो । यो विषयमा मैले राष्ट्र बैंकका गभर्नरलाई पनि आग्रह गरेको छु । यो अभ्यास हामी एक दुई जनाबाट सुरु भएको छ । नबिल बैंकमा जानुभन्दा अघि कोही हुनुहुन्थ्यो होला । तर, म गएँ । हाम्रा पुस्ताका बैंकर विस्तारै रिटायर हुँदैछन् । उनीहरूलाई मेनस्ट्रिममा आवद्ध गराउनुपर्छ । उनीहरुलाई सञ्चालकमा मात्रै नभई सिस्टममा ल्याउन सक्नुपर्छ । उनीहरूको योगदानलाई कायम राख्न केन्द्रिय बैंक र सरकारले पनि सोच्नुपर्छ । तर, त्यो यहाँ लागू छैन । सरकारले कुनै क्षेत्रमा नियुक्त गर्नु प¥यो भने कुन पार्टीको सरकार छ, त्यो पार्टीको मान्छेलाई नियुक्त गर्ने अभ्यास छ । अन्य देशहरूमा प्रोफेसनल व्यक्तिहरू बोर्डमा गएका उदाहरण छन् । हामीले अब यो अभ्यास रोकेर अनुभवी र प्रोफेसनल व्यक्तिलाई अवसर दिनुपर्छ । नेपालमा व्यवस्थापकका समस्या के-के छन् ? व्यवस्थापकलाई स्वतन्त्र काम गर्न दिइएको छैन । माइक्रो म्यानेजमेन्ट भइरहेको छ । हस्तक्षेप भइरहेको छ । उनीहरूको सीप एकातिर हुन्छ, काम अर्काेतिर लगाइएको हुन्छ । अहिले व्यावसायिक वातावरण तीव्ररूपमा परिवर्तन भइरहेको छ । त्यसलाई बुझेर अघि बढ्न धेरै चुनौती छन् । जस्तो बैंकमा तरलताको चुनौति छ । बैंकका सेयरधनीलाई नाफा चाहिएको छ । तर, तरलतामा प्रभाव पर्ने वित्तीकै तरलता खोज्न व्यवस्थापक दौडधूप गर्छन् । अदालतको आदेशपछि बैंकले अर्बाैं रुपैयाँ कर तिरिरहेका छन् । अब त्यो पैसा करमा तिरेपछि बैंक घाटामा जान्छ । बैंकले पुँजीको योजना बनाएको हुन्छ । राष्ट्र बैंकले क्यापिटल एडुकेसी, तरलता हेरिरहेको छ । तर, एकैचोटी अर्बाैं रकम सरकारलाई तिर्दा त्यो पैसाले तरलता र क्यापिटल एडुकेसीमा प्रभाव पर्छ । अब कसरी बिजनेस गर्ने ? कस्ता रणनीतिहरू बनाउने भन्ने विषयमा सोच्ने बेला आएको छ । त्यसका लागि चुनौतीलाई सामना गर्न सक्नुपर्छ । रूस–युक्रेन यद्ध र कोरोनाले अर्थतन्त्रमा असर गरेको छ । भोलि थप केही असर गर्छ कि ? यो विषयमा पनि व्यवस्थापक सजग बन्नु पर्ने चुनौती छ । अहिले मध्यम तहका म्यानेजर पनि पलायन हुने ट्रेन्ड सुरु भइसकेको छ । यसले पार्ने प्रभावलाइ पनि अहिले नै योजना बनाउन सक्नु पर्छ । यो वाहेक नियामकले छिटोछिटो नीति परिवर्तन गरिरहेको छ । सबैभन्दा ठूलो समस्या राजनीतिक अस्थिरता छ । यसले पनि समस्या खेप्नु परेको छ । राजनीतिक र नीतिगत अस्थिरता नै अहिलेको मूख्य चुनौति हो । एउटा व्यवस्थापक सफल बन्न के-के काम सक्नुपर्छ ? समस्या आउनुभन्दा अगाडि त्यो समस्याको पहिचान गर्न सक्नु प¥यो । र, त्यसलाई समाधान गर्दै जान सक्नु प¥यो । कर्मचारीलाई नियन्त्रण गरेर होइन सबल बनाएर उत्प्रेरणा दिन सक्नुपर्छ । कुनै पनि व्यक्तिले आफ्नो क्षमता पत्ता लगाउन सक्नु पर्छ । र, त्यसलाई आफ्नो काममा सतप्रतिशत दिनु प¥यो । जस्तो मैले कुनै ग्राहकलाई कर्जा दिइरहेको छु भने त्यो पैसा मेरो भएको भए दिन्थेँ कि दिँदैनथें भनेर सोच्नु प¥यो । त्यसपछि मात्रै निर्णय गर्नु पर्छ । संस्थालाई माया गरेर काम गर्नु पर्‍याे । सकारात्मक नियतले काम गर्नु प¥यो । समस्या आएपछि पछि हट्ने होइन अघि बढ्ने हो, समस्यालाई सामना गर्न सक्नुपर्छ । सामना गरेपछि पार पाइन्छ ।