विशेष

नेपाली बैंकिङ क्षेत्रमा पृथक किसिमको छाप बसाल्न सफल पूर्ब बैंकर हुन् उपेन्द्र पौडेल । अहिले नेपाल व्यवस्थापक संघ (म्यान)को अध्यक्षको जिम्मेवारीमा रहेका उनी बुधबार मात्रै बैंक तथा वित्तीय संस्था परिसंघ नेपाल (सिबिफिन)को पनि अध्यक्ष बनेका छन् । १७ वर्ष एनएमबी बैंकमा प्रमुख कार्यकारी अधिकृत (सीईओ) भएर काम गरेका पौडेलसँग स्ट्याण्र्डर्ड चार्टर्ड बैंक, सोल्टी होटल लगायत संस्थामा काम गरेको अनुभव छ । नेपाली बैंकिङ क्षेत्रमा साढे तीन दशक लामो समय एक अब्बल व्यवस्थापक भएर काम गरेका पौडेल अहिले नबिल बैंकको अध्यक्षकारूपमा पनि नेतृत्व गरिरहेका छन् । वाणिज्य बैंकका सीईओहरूको छाता संस्था नेपाल बैंकर्स संघको पनि नेतृत्व सम्हालिसकेका पौडेलले एक असल व्यवस्थापकको छवि मात्रै बनाएका छैनन् एक कुशल सञ्चालकको भूमिका पनि निर्वाह गरिरहेका छन् । म्यानका अध्यक्ष उनै पौडेलसँग नेपाली व्यवस्थापकको वर्तमान अवस्था, उनीहरूले गर्दै आएको कामकारवाही, व्यवस्थापक र संस्था सञ्चालकबीचको र व्यवस्थापकीय विशेषता र गुणको विषयमा सन्तोष रोकाया र सीआर भण्डारीले कुराकानी गरेका छन् । तपाईं नेपाल व्यवस्थापक संघ (म्यान)को अध्यक्ष हुनुहुन्छ । देशका विभिन्न संघ संस्थामा काम गर्ने व्यवस्थापकहरूको क्षमता र कार्यशैलीप्रति कत्तिको सन्तुष्ट हुनुहुन्छ ? सन् १९८०को दशकपछि निजी क्षेत्रका व्यवसायहरूलाई खुला तथा स्वतन्त्र छाडियो । त्यसअघि व्यवसायहरू परिवारले चलाउँथे । व्यवसायको हिसाबकिताव पनि सोही अनुसार राख्थे । व्यवसायमा पारदर्शिता कम थियो । प्रोफेसनल ब्याकअप हुन्थेन । अकाउन्टिङको लागि प्रोफेसनल ब्याकअप भएपनि म्यानेजमेन्टको पार्टबाट परिवार आफैंले हेर्थे । सन् १९८०को दशकमा बैंकिङ र बीमा क्षेत्र उदाए । त्यसपछि मात्रै व्यवस्थापक प्रोफेसनल बन्न थालेका हुन् । विस्तारै प्रोफशनल म्यानेजमेन्टको अवधारणा र अभ्यासको विकास भयो । सन् १९८०को दशकमा ज्वाइन्ट भेन्चर बैंकहरू सञ्चालनमा आए । त्योभन्दा अघि कुनै सेवा प्रदायकले सेवा दिँदा फेभर गरेको सोच्थे । जस्तो कुनै ग्राहकको निक्षेप संकलन तथा कर्जा प्रवाह गरिरहेको छ भने बैंकका म्यानेजरले फेभर गरिरहेको सोच्थ्यौं । सरकारी क्षेत्रमा अहिले पनि त्यही छ । अन्य व्यवसायीहरूले पनि सेवा दिएको भनेर सोच्दैनथे । मैले फेभर गरे सोच्थें । जबकी हामीले पैसा तिरिहेका हुन्छौं । जब निजी क्षेत्रबाट ज्वाइन्ट भेन्चरका बैंकहरू सञ्चालनमा आए त्यसपछि प्रोफेसनल म्यानेजरहरूको विकास हुँदै गयो । बैंकको बिजनेस जुनसुकै क्षेत्रमा पनि ठोकिन्छ, बिजनेसम्यानलाई कर्जा दिँदा होस् वा अन्य किसिमका कारोबार गर्दा होस् । बैंकहरूले विभिन्न किसिमका सूचना, ब्यालेन्ससिट, सिस्टम माग्न थाले । जस्तो बैंकले वर्किङ क्यापिटलमा कर्जा दियो भने वर्किङ क्यापिटल कति छ, स्टक कति छ, व्यवसायमा बिक्री कति भइरहेको छ भन्ने किसिमका सूचनाहरू माग्न थाले । त्यसको माग बढ्न थालेपछि निजी क्षेत्रले पनि आफूलाई अभ्यस्त (अपग्रेड) बनाउन थाले । पहिला परिवारबाट चलेको व्यवसाय (कम्पनी)हरुमा विस्तारै म्यानेजमेन्टको अभ्यास सुरु भएको हो । पहिला विदेशीहरू आएर नेपालीलाई सिकाए । हामीले पनि सिक्दै गयौं । हामीले पनि त्यो अवधारणालाई समात्दै गयौं । बिस्तारै हामी पनि आफ्नो सीप र व्यवस्थापन क्षमताको विकास गर्दै आयौं । जुन हिसावले व्यवस्थापन प्रणाली संलग्न भयो त्यसमा म सन्तुष्ट छु । ग्राहक छन् भने हामी छौं, ग्राहक छैनन् भने हामी पनि छैनौ भन्ने हिसावले प्रणालीको विकास ग¥यौं । एकअर्काको इको प्रणालीलाई सम्मान दिएर व्यवस्थापन गर्न थाल्यौं । संस्थाहरु सञ्चालन गर्दा सेयरधनीको अधिकार, अवधारणा र आवश्यकता बुझेर सञ्चालन गर्नुपर्छ । पछिल्लो समय अन्य निजी क्षेत्रको म्यानेजमेन्ट विकास भइरहेको छ । नयाँ पुस्ताहरूले पनि आफ्नो ज्ञान र सीप परिमार्जन गरेर, विदेशबाट पढेर संस्थाको व्यवस्थापन प्रणाली व्यवस्थित बनाइरहनु भएको छ । यसमा हामी सन्तुष्ट नै हुनुपर्छ । सरकारी संस्था र कर्पाेरेट क्षेत्रको व्यवस्थापकीय प्रणालीमा के-कस्तो भिन्नता पाउनु भएको छ ? सरकारी संस्था र कर्पाेरेट क्षेत्रका संस्थाको काम गर्ने प्रणालीमा धेरै फरक छ । हामीले बैंक चलाए जसरी नै सरकार चलाउने हो भने देशको धेरै विकास हुन्छ । संस्था चलाउनु भनेको सुशासनमा बस्नु हो । सुशासनभित्र ऐन, नियम, कानुन र प्रणाली हुन्छ । त्यसलाई पच्छ्याएर एउटा फ्रेमवर्कमा सबैको भूमिकालाई आत्मसात गर्ने र कसैको भूमिकामाथि हस्तक्षेप नगरी काम गर्न दिनुलाई असल सुशासन मानिन्छ । सार्वजनिक क्षेत्रमा आफूभन्दा माथिकालाई खुसी पार्ने परिपाटी हुन्छ । सेवाग्राहीलाई खुसी पार्ने काम भएको छैन । कुनै ग्राहक बैंकमा आएको छ भने फर्केर जान नपरोस् । फर्केर जाँदा पनि सन्तुष्ट वा सन्तोषजनक हिसाबले फर्कियोस् भन्ने चाहना हाम्रो हुन्छ । सरकारी क्षेत्रमा सेवा होइन, फेवर गरेको जस्तो हुन्छ । सरकारी संस्थामा शुल्क लिएर होस् वा नलिएर होस् सेवाग्राहीले राम्रो सेवा पाउन सकेका छैनन् । सेवा शुल्क नलिए पनि जनताले तिरेको करबाट संस्था चलेको हुन्छ । तर, सेवाग्राहीलाई राम्रोसँग सेवा दिन सकेका छैनन् । आजको दिनमा कुनै पनि सरकारी कार्यालयमा जाँदा त्यो किसिमको सेवा भाव पाएका छैनौं । जसरी बैंक, बीमा र एयरलाइन्स कम्पनीले ग्राहकलाई सेवा दिइरहेका छन् त्यसरी सरकारी कार्यालयले दिन सकिरहेका छैनन् । विदेशका सरकारी कार्यालयले जनतालाई पहिलो प्राथमकितामा राखेर सेवा दिन्छन् । तर, नेपालका सरकारी कार्यालयमा त्यो प्रणाली छैन । त्यो नभएपछि तलदेखि माथिसम्म विश्वसनीयता र जवाफदेहिता हुँदैन । निजी क्षेत्रमा कुनै काम भएन भने तत्काल एक्सन लिइन्छ । तर, सरकारी संस्थाहरूमा त्यो अवस्थामा छैन । पहिला कुनै पब्लिक सेक्टरमा राम्रो काम गरेको छ भने त्यो राम्रो ‘प्रशासक’का रूपमा चिनिन्थ्यो । त्यसले सबैलाई नियन्त्रणमा राख्थ्यो । निजी क्षेत्रको सहभागी बढ्दै गएपछि राम्रो ‘म्यानेजर’का रुपमा चिनियो । जसले सबै स्रोतहरूको सदुपयोग गरेर म्यानेजरले काम गरिरहेको हुन्छ । टिमसँग काम गथ्र्याे । तर, कसरी काम गथ्र्याे हुँदैन । अबको म्यानेजमेन्टको अवधारणा भनेको गुड ‘लिडरसिप’ हो । लिडरसिप गरिरहेको व्यक्तिसँग भविष्यका योजना पनि हुन्छन् । ऊसँग भिजन हुन्छ भने आफ्नो टिमलाई मोटिभेट गरेर आफूसँगै ग्रोथ गराउँछ । म्यानेजरले वर्तमानलाई म्यानेजिङ गर्छ । नेतृत्वले भविष्य पनि हेर्छ । एउटा संस्थामा कार्यकारी प्रमुख वा व्यवस्थापकले गर्नु पर्ने काम र उसमा हुनुपर्ने गुण वा विशेषता के-के हुन् ? काम गर्न ज्ञान चाहिन्छ । तर, उसलाई सबै कुराको ज्ञान हुनुपर्छ भन्ने छैन । सिस्टममा ज्ञानको ग्यापलाई पूर्णता दिँदै व्यवस्थापन गर्छ । मान्छेहरूलाई मोटिभेट गर्ने, सँगसँगै लिएर जाने, विश्वास दिलाउन सक्ने, काम गर्ने वातावरण बनाउन सीप हुनुपर्छ । एउटा नेतृत्वले कहिले पनि दबिएर काम गर्नु हुँदैन । आफूले गरिरहेको काममा फोकस हुन सक्नुपर्छ । गीतामा पनि भगवान कृष्णले वर्तमानलाई हेरेर काम गर्नु भनेका छन् । वर्तमान समय नै सबैभन्दा महत्वपूर्ण हुन्छ । बितेका पलहरू सकिए, भोलि आउने कुरा के हुन्छन्, थाहा छैन । त्यसैले वर्तमानलाई फोकस गर्नुपर्छ । जे काम गरिरहेको छ त्यसमा सतप्रतिशत दिनुपर्छ । व्यवसायमा इकोसिस्टमले पार्ने प्रभावका विषयमा पनि अपडेट हुनुपर्छ । जस्तो बैंकिङ गरिरहेको छ भने बैंकिङलाई के–के विषयले प्रभाव पार्छ ? भनेर अपडेट हुनुपर्छ । सूचनाको पहुँचमा बस्नुपर्छ । जस्तो बैंकको सीईओले क्रेडिट ह्याण्डलिङ गरिरहेको छ भने भैरहवाको करिडोरमा समस्या आयो । भैरहवामा कुन कुन ग्राहक छन्, र त्यसले आउने समस्या के हो भनेर सजग हुनुपर्छ । व्यवसायको वातावरण र अवधारणाहरू परिवर्तन भइरहेका हुन्छन् । त्यसलाई आत्मसात गरेर रणनीति बनाउन सकिएन भने असफल भइन्छ । मैले बैंकिङ सुरु गर्दा हाकिमले एक लेवलमा सिकाउँथे । त्यसपछि सिकाउँदैनन् । यसलाई सिकायो भने मेरो ठाउँमा आउँछ भन्ने सोच हाकिमको हुन्थ्यो । तर, अब तल्लो तहका कर्मचारीलाई सिकाए भने म पनि माथिल्लो तहमा जान्छु, त्यो मान्छे मेरो ठाउँमा आउँछ भन्ने सोच बनाउन जरूरी छ । विगतमा विभिन्न संस्थामा म भइनँ भने संस्था चल्दैन भन्ने सोच थियो । अब म्यानेजर वा लिडरसिपले संस्था छोड्दा पनि राम्रोसँग सञ्चालन हुन सक्ने बनाउनुपर्छ, त्यसपछि मात्रै राम्रो म्यानेजर वा लिडरको रूपमा चिनिन सक्छ । कर्मचारीलाई सिकाउँदै संस्थालाई व्यवस्थित बनाएको रहेछ भनेर बजारमा पनि चिनिन्छ । कतिपय म्यानेजरले सबै श्रेय आफूले मात्रै लिन खोज्छन् । जसले मैले गरे भनेर भन्छ, त्यो मान्छे सबैभन्दा धेरै कमजोर हो । हामीले ग¥यौं भन्न सक्नुपर्छ । कुनै कुरा बिग्रियो भने पनि मैले बिगारेको हो भन्न सक्ने खुबी नेतृत्वमा हुनुपर्छ । फालानोले बिगा¥यो भनेर आरोप लगाउनु हुँदैन । अरु कर्मचारीले बिगारेको छ भने पनि मैले गर्दा बिग्रियो भन्न सक्नुपर्छ । ताकि स्टाफले पनि मेरो हाकिमले प्रोटेक्ट गर्छ भनेर महसुस गर्न सकोस् । व्यवस्थापकले उत्पादकत्व बढाउन सक्नुपर्छ । म्यानेजरले आफ्नो स्टाफलाई सकारात्मक उत्प्रेरणा, प्रणालीको विकास या अन्य सहयोग गरेर कर्मचारीको क्षमता वृद्धि गराउनुपर्छ । किनकी उत्पादकत्व वृद्धि गर्न सक्ने चुनौतिलाई सामाना गर्नु पर्ने हुन्छ । त्यसपछि हामी सफल, हाम्रा उद्यमी सफल हन्छन् । हाम्रा प्रडक्ट पनि अन्तर्राष्ट्रिय बजारमा प्रतिस्पर्धी हुन सक्छन् । म्यानेजरमा लजिकल सोचचाइ र बुझाइ र उच्च तहको इन्टिग्रिटी हुनुपर्छ । गलत काम गर्नु भएन । तर, गलत काम गरेपछि स्वीकार गर्न सक्नुपर्छ । इथिकल स्ट्याण्डर्ड छाड्नु हुँदैन । तपाईंले लामो समय व्यवस्थापकको भूमिकामा काम गर्नु भयो । अहिले सञ्चालकको रूपमा नेतृत्व गरिरहनु भएको छ । तपाईं अहिले सन्तुष्ट कि पहिले ? म हरेक पाइँलामा सन्तुष्ट छु । जुन समयमा काम सिक्नु पर्ने वा काम गर्नु पर्ने थियो त्यो बेलामा पनि आफ्नो लगन छोडिन । म एक्लै बस्दा होस् वा अरुको सुपरभिजनमा काम गर्दा पनि मैले मेरो लगन नछोडी काम गरेँ । म कुनै समय सोल्टी होटलमा काम गर्थंे । त्यही बेला सरकारी बैंकबाट अफर आयो । मैले सोल्टीको हाकिमसँग कुरा गर्दा तिमि आफै म्यानेज गर भन्नु भयो । त्यसपछि म बिहान चाँडै होटलमा गएर काम गर्थें र बिहानको काम सकेर बैंकमा जान्थें । बैंकबाट ४ बजे फर्केर होटलमा जान्थें । कसैले दिनभरि गर्ने काम मैले ३–४ घण्टामा सक्थेँ । तर, बैंकमा काम गर्ने राम्रो वातावरण नभएपछि होटलमा फर्केर पूर्णरूपमा काम गरेँ । त्यो बेला बैंकको जागिर छाडेर होटलमा काम गर्न जान कसैले पनि सोच्दैनथे । तर, मैले त्यो निर्णय गरेँ । त्यसपछि म स्ट्याण्डर्ड चार्टर्ड बैंकमा प्रवेश गरेँ । बैंकमा आएपछि निश्चित पोर्टफोलियोलाई उच्च बनाए । बैंकमा कार्पेट सेक्टर मैले हेर्थें । कार्पेटको व्यवसायलाई ५० प्रतिशतसम्म वृद्धि गराएँ । काठमाडौंबाहिर एउटा शाखामा ३ वर्ष काम गरँे । घाटामा रहेको शाखालाई एक वर्षभित्र नाफामा ल्याएर ४ गुणा नाफामा लगेँ । विस्तारै माथिल्लो तह (म्यानेजर)मा पुग्दै गर्दा नयाँ इनोभेसनका काम गरेँ । त्यसपछि म एनएमबिमा आएँ । त्यतिखेर एनएमबि फाइनान्स थियो । काम गर्दै जाँदा सञ्चालक समिति र टिमले सपोर्ट गरेर बैंकलाई एक लेवलमा पु¥यायौं । राष्ट्र बैंकले तल्लो तहको संस्था माथिल्लो तहमा अपग्रेड हुन सक्ने व्यवस्था गरेपछि फाइनान्स कम्पनीलाई वाणिज्य बैंकमा अपग्रेड ग¥यौं । त्यो बिचमा विभिन्न कम्पनी गाभ्यौं पनि । त्यही समय म बैंकर्स संघको अध्यक्ष पनि भएँ । एनएमबि बैंक छाडेपछि मैले बैंकिङ क्षेत्रमै रहने प्रतिबद्धता गरेँ । त्यसपछि नबिल बैंकको सञ्चालक हुँदै अध्यक्ष बनेको हुँ । मैले आफ्नो इन्टिग्रिटी कहिल्यै छाडिनँ । सञ्चालकको भूमिकामा आउँदा पनि म हरेक मुभमेन्टलाई इन्जोय गरिरहेको हुन्छु । वि.सं २००७÷०८ पछि विश्व अर्थतन्त्रमा जुन किसिमको संकट आयो, त्यसपछि बैंक व्यवस्थापनको अवधारणा र बैंक सञ्चालन गर्ने सिद्धान्त पनि परिवर्तन हुँदै गएका छन् । पहिला बैंकलाई नाफा कमाउने मेसिनका रूपमा हेरिन्थ्यो । अब बैंक नाफा कमाउने मेसिन मात्रै नभएर उत्तरदायी संस्था बन्न पुगेका छन् । बैंक जहाँत्यहीँ ठोकिन्छ र यसले नाफा मात्रै नहेरी जोखिम र कम्पलायन्स हेर्नुपर्छ । अहिले नबिल बैंकले ‘नबिल स्कुल अफ सोसियल इन्टरपर्नरसिप,’ ‘नबिल सस्टेनबल बैंकिङ भर्टिकल’लाई अघि बढाएका छौं । बैंकको अबको भविष्य त्यसमै छ । पहिला जसरी बैंकिङ गरिरहेका थियौं, त्यसरी बैंक चल्दैन । अब बैंकहरू फरक तरिकाबाट चल्नुपर्छ भनेर हामीले सोचिसकेका छौं । त्यही हिसाबले नबिल बैंकलाई अघि बढाइसकेका छौं । व्यवस्थापकसँग सीप मात्रै भएर पुग्दैन । ग्लोबल ट्रेण्ड, देशभित्रका अन्य ट्रेण्ड हेरेर सही निर्णय गरेर अघि बढ्न सक्नुपर्छ । एउटा संस्था प्रभावकारीरूपमा अघि बढ्नका लागि बोर्डको भूमिका बढी हुन्छ की व्यवस्थापकको ? टिमले कसरी काम गर्छ भन्ने विषय महत्वपूर्ण हो । बोर्डदेखि तलसम्म टीमले काम गर्ने हो । बोर्ड राम्रो भयो । तर, बोर्डले म्यानेजमेन्टलाई राम्रोसँग गाइड गर्न सकेन भने सफल हुँदैन । म्यानेजमेन्ट राम्रो छ । तर, सञ्चालकले राम्रो निर्देशन दिन सकेन भने संस्था अघि बढ्न सक्दैन । बोर्ड र म्यानेजमेन्ट दुवै राम्रो छ । तर, सही संस्कार तलसम्म दिन सकेन भनेपनि त्यो संस्था चल्न सक्दैन । संस्थाको गलत तरिकाले सर्भिस डेलिभरी भएको छ भने त्यो संस्थामा कोही पनि आउँदैनन् । सबै एक ढिक्का भएर काम गर्न सक्यो भने संस्था माथि जान्छ । बोर्डले गाइड गर्ने र सही नीति दिने हो । कर्मचारीहरुलाई पूर्ण स्वतन्त्रता दिनुपर्छ । उनीहरूलाई काम गर्न दिने र उत्प्रेरणा जगाउने हो । अब म्यानेजर र प्रशासक भएर काम गर्नेभन्दा पनि लिडर भएर काम गर्न सक्नु पर्छ । कुनै एउटा डिपार्टमेन्ट म्यानेजर पनि त्यो डिपार्टमेन्टको लिडर बन्न सक्छ । र, बैंकको सीईओ तथा अध्यक्ष लिडर बन्न सक्छ । आ–आफ्नो ठाउँमा लिडरसिपको भूमिका हुन्छ, भूमिकालाई बुझेर टिमलाईसँगै अगाडि लिएर मोटिभेट र मेन्टरिङ गरेर संस्थाको भिजन, मिसन सबै बुझेर अघि बढ्न सक्नुपर्छ । काम गर्ने संस्कारलाई पनि मिलाएर लैजान सक्नुपर्छ । मेरो संस्था कहाँ पुर्याउँछु र कसरी काम गर्छु भन्ने विषय कल्चर हो । त्यो संस्कार सिस्टममा चल्नु पर्छ । त्यो संस्कार तलदेखि माथिसम्म एउटै भाषा बोल्न सक्ने हुनुपर्छ । अबको नेतृत्वलाई धेरै चुनौती छन् । तीव्र परिवर्तन भइरहेको छ । भोलिका दिनमा कुनै समस्या आए पनि त्यसलाई सामना गर्न सक्छु भनेर भविष्यवाणी गर्र्ने नेतृत्व अब चाहिन्छ । बोर्डले व्यवस्थापक र व्यवस्थापकले बोर्डलाई हेर्ने दृष्टिकोणमा कस्तो भिन्नता हुन्छ ? बोर्डसँग व्यवस्थापकले स्वतन्त्रता चाहेको हुन्छ । काम गर्नका लागि कुनै बाधा नहोस् भन्ने चाहन्छ । बोर्डले पनि सबै विषय म छाड्न सक्दिनँ भन्ने सोचेको हुन्छ । तर, संस्थाको फ्रेमवर्क, संस्थागत सुशासनका संरचनाहरू सही तरिकाले राख्नु भयो भने कसैले कसैलाई भन्ने ठाउँ हुँदैन । व्यवस्थापकलाई स्वतन्त्रता दिएर माइक्रोम्यानेजमेन्ट ग¥यो भने त्यो संस्था चल्न सक्दैन । र, सबै कुरा छोड्यो भनेपनि संस्था चल्न सक्दैन । धेरै समस्याहरू आउन सक्छन् । त्यसकारण सबै कुराहरू गभर्नेन्सको फ्रेमवर्कबाट नियन्त्रण गर्ने हो । ‘चेक एण्ड ब्यालेन्स’बाट कन्ट्रोल, कुन लेवलबाट बोर्डले ओभरसाइड गर्ने, आएका रिपोर्ट कुन लेभलमा हेर्ने भनेर बुझ्नुपर्छ । जस्तो सबै कुरा हेर्छु भनेर साध्य हुँदैन । नहेर्दा पनि राम्रो हुँदैन । त्यो तहको विश्वास म्यानेजमेन्टलाई गर्न सक्नुपर्छ । उनीहरूलाई म्यानेज गर्न दिने, निर्णय गर्न उत्साहित गर्ने र त्यसको ओभरसाइट पनि बोर्डले गर्नुपर्छ । त्यही हिसाबले बोर्डले पनि म्यानेजमेन्टसँग पनि रिपोर्टिङ सिस्टम पर्पर होस्, केही कुरा गलत भएको छ भने तुरुन्तै रिपोर्ट हुनुपर्छ । व्यवस्थापकबाट जे पेपर ल्याएको छ, त्यसमा पनि साइन गर्ने काम मात्रै गर्नु हुँदैन । सीईओले ल्याएको हो, ठिकै होला नी त भनेर हस्ताक्षर गर्नु भएन । अध्ययन तथा ओभरसाइट गर्नुपर्छ । त्यसमा आफ्नो इन्पुट दिएर निर्देशन दिन सक्नुपर्छ । बोर्ड र व्यवस्थापकको सम्बन्ध नजिकको हुनुपर्छ । तर, बोर्डले हरेक स्टाफसँग अन्तरक्रिया गर्नु हुँदैन । त्यसो भएपछि संस्थाको चेन अफ कमाण्ड बिग्रिन्छ । बोर्डले सीमित व्यक्तिसँग मात्रै अन्तरक्रिया गर्ने हो, सबैसँग गर्ने होइन । बोर्डको इन्टिग्रिटी र इमानदारिताले म्यानेजमेन्टको इन्टिग्रिटी र इमानदारितालाई पनि निर्धारण गर्छ । बोर्डले सही समयमा सही नीति दिन सक्नु प¥यो । व्यवस्थापकलाई विश्वास गर्ने, अधिकार दिने र निगरानीमा पनि राख्नुपर्छ । एउटा व्यवस्थापकका लागि पैसा, प्लेटफर्म र प्रशंसामा ठूलो विषय कुन हो ? काममा सन्तुष्टि सबैभन्दा ठूलो कुरा हो । पैसा बढी भएपनि सन्तुष्टि छैन भने संस्था बिग्रिन्छ । र, आफ्नो पनि करियर बिग्रन्छ । दुई दिन पैसा कमाउन सक्छ । तर, पछि गएर त्यो व्यक्ति खराब म्यानेजरका रूपमा चिनिन सक्छ । मुख्य विषय काममा प्यासन हुनुपर्छ । जुन क्षेत्रमा आफ्नो इच्छा छ, त्यो ठाउँमा काम गर्नुपर्छ । तपाईं जे गर्दै हुनुहुन्छ त्यसमा रमाउन सक्नुपर्छ । कामको सन्तुष्टि पहिलो नम्बर हो । त्यसपछि अन्य विषयहरू आउँछन् । जब काममा सन्तुष्ट हुनुहुन्छ र राम्रो काम गरेर रिजल्ट दिन सक्यो भने बोनससँगै अन्य प्याकेज पनि पाउँछ । कर्मचारीको आवश्यकता के छ ? कर्मचारीले के चाहिरहेको छ ? एउटा ह्याप्पी को-वर्कर भयो भने बोर्डलाई सपोर्ट गर्न सक्छ । यदि कोवर्कर खुसी छैन भने उसले राम्रो सेवा दिन सक्दैन । एउटा कर्मचारीले दिनभर गर्ने कामलाई उसलाई राम्रोसँग मोटिभेट गर्न सकियो भने त्यही काम ५÷६ घण्टामा गर्न सक्छ । घरमा बच्चा बिरामी परेको छ र अस्पताल लैजानु छ भने बोसले छुट्टी दिँदैन । एउटा घरमा सानो बच्चा छ, आमा नभई हुँदैन तर, त्यो आमालाई दुर्गममा सरुवा गर्छ । त्यो मानवता नै होइन । त्यसलाई पनि समाधान गर्नु भयो भने म्यानेजर, लिडरको सक्षमता देखिन्छ । तर, हामी कर्मचारीलाई बढीभन्दा बढी काम गराउँछौं, त्यसपछि त्यो कर्मचारी मोटिभेट हुँदैन र आउटपुट पनि सोचेजस्तो आउँदैन । व्यक्तित्व विकासमा कर्पाेरेट हाउसहरूको भूमिका के छ ? संस्थाले जुन किसिमको संस्कार दिएको छ, त्यही हिसाबले व्यक्तित्व विकास हुन्छ । होटल र बैंकमा काम गर्दा सही संस्कार भएको ठाउँमा काम गर्ने अवसर मैले प्राप्त गरँे । त्यसैले पनि मलाई थप अघि बढ्न मद्दत पुग्यो । त्यसरी नै मेरो व्यक्तित्व विकास भएको हो । संस्थाको संस्कार सही छ र संस्थाले सिक्ने अवसर दियो भने व्यक्तित्व विकास पनि सोही अनुसार अघि बढ्छ । स्ट्याण्डर्ड चार्टर्ड बैंकमा काम गर्दा भारतको मुम्बईमा ४ हप्ताको तालिममा पठायो, त्यसपछि अर्काे तालिममा गएँ । तालिम लिँदा बाहिरको वातावरण पनि हेर्ने अवसर पाएँ । मेरा सहपाठीहरू ब्रिटिस, भारतीय थिए, उनीहरूबाट मैले धेरै कुराहरू सिक्ने अवसर पाएँ । बैंकको काम गर्ने समयमा म कुनै बैठकमा सहभागी भएँ र त्यो बैठकमा भत्ता मिल्यो भने त्यो रकम मैले बैंकको अन्य आम्दानीमा राख्ने चलन सुरु गरेँ । यो संस्कार मैले स्ट्याण्डर्ड चार्टर्ड बैंकबाट सिकेको हुँ । व्यक्तिको व्यवहारलाई पनि संस्कारले महत्व दिन्छ । म अहिले पनि बैंकको प्रदेश कार्यालयका प्रमुख तथा अन्य कर्मचारीलाई बैंक कसरी सञ्चालन गर्ने भनेर उनीहरुलाइै मोटिभेट गरिरहेको हुन्छु । उनीहरूलाई संस्कार पनि सिकाइरहेको हुन्छुु । संस्थामा काम गर्ने कर्मचारीको संस्कार त्यो संस्थामा भरपर्छ । अन्य क्षेत्रलाई पनि बैंकिङजस्तै पारदर्शी बनाउन के गर्नुपर्छ ? विस्तारै सबै क्षेत्रमा पारदर्शिता कायम भइरहेको छ । सबै स्टेकहोल्डरहरू यो इकोसिस्टममा एकअर्काप्रति निर्भर छौं । उपभोक्तादेखि राज्यको ढुकुटी हाम्रो क्रियाकलापबाट प्रभावित छ । हाम्रा नियामकको निर्णयले हामी प्रभावित हुन्छौं । हामी सबैको अवधारणालाई बुझेर निर्णय गर्नुपर्छ । बैंक, कर्पाेरेट हाउस अनुशासित ढंगबाट सञ्चालित भइरहेका छन् । विश्वव्यापीरूपमा हामी एकअर्कासँग आवद्ध भइसकेका छौं । आगामी दिनमा निजी संस्थाले पनि सुशासनको सिस्टम पच्छ्याउनु पर्ने हन्छ । भोलिका दिनमा उनीहरूले पनि पब्लिकमा जानु पर्ने अवस्था आउन सक्छ । कतिपय रियल सेक्टरका कम्पनी पनि पब्लिकमा जाने तयारीमा छन् । आजकै दिनदेखि गभर्नेन्स सिस्टमलाई सही तरिकाले ह्याण्डल गर्नुको विकल्प छैन । अहिलेका युवाहरू धेरै पढेका र जानेका छन् । उनीहरूको ज्ञान पढाइ, बुझाइलाई लागू गर्न सक्नुपर्छ । उनीहरूलाई अवसर दिएर इनोभेसन गर्नुपर्छ । पछिल्लो समय प्रोफेसनल व्यक्तिहरू संस्थाको सञ्चालक बनिरहेका छन्, यो विषयलाई कसरी लिनु भएको छ ? यो राम्रो कुरा हो । यो विषयमा मैले राष्ट्र बैंकका गभर्नरलाई पनि आग्रह गरेको छु । यो अभ्यास हामी एक दुई जनाबाट सुरु भएको छ । नबिल बैंकमा जानुभन्दा अघि कोही हुनुहुन्थ्यो होला । तर, म गएँ । हाम्रा पुस्ताका बैंकर विस्तारै रिटायर हुँदैछन् । उनीहरूलाई मेनस्ट्रिममा आवद्ध गराउनुपर्छ । उनीहरुलाई सञ्चालकमा मात्रै नभई सिस्टममा ल्याउन सक्नुपर्छ । उनीहरूको योगदानलाई कायम राख्न केन्द्रिय बैंक र सरकारले पनि सोच्नुपर्छ । तर, त्यो यहाँ लागू छैन । सरकारले कुनै क्षेत्रमा नियुक्त गर्नु प¥यो भने कुन पार्टीको सरकार छ, त्यो पार्टीको मान्छेलाई नियुक्त गर्ने अभ्यास छ । अन्य देशहरूमा प्रोफेसनल व्यक्तिहरू बोर्डमा गएका उदाहरण छन् । हामीले अब यो अभ्यास रोकेर अनुभवी र प्रोफेसनल व्यक्तिलाई अवसर दिनुपर्छ । नेपालमा व्यवस्थापकका समस्या के-के छन् ? व्यवस्थापकलाई स्वतन्त्र काम गर्न दिइएको छैन । माइक्रो म्यानेजमेन्ट भइरहेको छ । हस्तक्षेप भइरहेको छ । उनीहरूको सीप एकातिर हुन्छ, काम अर्काेतिर लगाइएको हुन्छ । अहिले व्यावसायिक वातावरण तीव्ररूपमा परिवर्तन भइरहेको छ । त्यसलाई बुझेर अघि बढ्न धेरै चुनौती छन् । जस्तो बैंकमा तरलताको चुनौति छ । बैंकका सेयरधनीलाई नाफा चाहिएको छ । तर, तरलतामा प्रभाव पर्ने वित्तीकै तरलता खोज्न व्यवस्थापक दौडधूप गर्छन् । अदालतको आदेशपछि बैंकले अर्बाैं रुपैयाँ कर तिरिरहेका छन् । अब त्यो पैसा करमा तिरेपछि बैंक घाटामा जान्छ । बैंकले पुँजीको योजना बनाएको हुन्छ । राष्ट्र बैंकले क्यापिटल एडुकेसी, तरलता हेरिरहेको छ । तर, एकैचोटी अर्बाैं रकम सरकारलाई तिर्दा त्यो पैसाले तरलता र क्यापिटल एडुकेसीमा प्रभाव पर्छ । अब कसरी बिजनेस गर्ने ? कस्ता रणनीतिहरू बनाउने भन्ने विषयमा सोच्ने बेला आएको छ । त्यसका लागि चुनौतीलाई सामना गर्न सक्नुपर्छ । रूस–युक्रेन यद्ध र कोरोनाले अर्थतन्त्रमा असर गरेको छ । भोलि थप केही असर गर्छ कि ? यो विषयमा पनि व्यवस्थापक सजग बन्नु पर्ने चुनौती छ । अहिले मध्यम तहका म्यानेजर पनि पलायन हुने ट्रेन्ड सुरु भइसकेको छ । यसले पार्ने प्रभावलाइ पनि अहिले नै योजना बनाउन सक्नु पर्छ । यो वाहेक नियामकले छिटोछिटो नीति परिवर्तन गरिरहेको छ । सबैभन्दा ठूलो समस्या राजनीतिक अस्थिरता छ । यसले पनि समस्या खेप्नु परेको छ । राजनीतिक र नीतिगत अस्थिरता नै अहिलेको मूख्य चुनौति हो । एउटा व्यवस्थापक सफल बन्न के-के काम सक्नुपर्छ ? समस्या आउनुभन्दा अगाडि त्यो समस्याको पहिचान गर्न सक्नु प¥यो । र, त्यसलाई समाधान गर्दै जान सक्नु प¥यो । कर्मचारीलाई नियन्त्रण गरेर होइन सबल बनाएर उत्प्रेरणा दिन सक्नुपर्छ । कुनै पनि व्यक्तिले आफ्नो क्षमता पत्ता लगाउन सक्नु पर्छ । र, त्यसलाई आफ्नो काममा सतप्रतिशत दिनु प¥यो । जस्तो मैले कुनै ग्राहकलाई कर्जा दिइरहेको छु भने त्यो पैसा मेरो भएको भए दिन्थेँ कि दिँदैनथें भनेर सोच्नु प¥यो । त्यसपछि मात्रै निर्णय गर्नु पर्छ । संस्थालाई माया गरेर काम गर्नु पर्‍याे । सकारात्मक नियतले काम गर्नु प¥यो । समस्या आएपछि पछि हट्ने होइन अघि बढ्ने हो, समस्यालाई सामना गर्न सक्नुपर्छ । सामना गरेपछि पार पाइन्छ ।

काठमाडौं ।  दीपप्रकाश पाण्डे बीमा क्षेत्रमा चिनाइरहनुपर्ने नाम होइन । बीमा क्षेत्रमा जीवनका तीन दशक बिताएका दीप उनकै शब्दमा ‘बाई डिफल्ट’ यो क्षेत्रमा प्रवेश गरेका थिए । बीमामा घुम्दा घुम्दै पाण्डे अहिले शिखर इन्स्योरेन्स कम्पनीमा प्रमुख कार्यकारी अधिकृत (सीईओ) भए । स्थापनादेखि लगातार दुई दशक कार्यकारी प्रमुख रहेका दीपले शिखर इन्स्योरेन्सलाई वास्तवमै शिखरमा पुर्‍याएका छन् । ५६ वर्षअघि काठमाडौंको मध्यमवर्गीय परिवारमा जन्मिएका दीप पूर्वसचिव दुर्गा प्रकाश पाण्डेका छोरा हुन् । धेरैलाई थाहा छ भेट्रान बैंकर्स ज्योति प्रकाश पाण्डेको भाइ पनि हुन् दीप । उच्च माध्यमिक तह सकेर चार्टर्ड एकाउन्टेन्सी (सीए) पढ्ने सोच बनाएका उनी त्यसपछि विदेश जाने योजनामा थिए । त्यहीबेला घरमा उनको विवाहको कुरा चल्यो । त्यो समयमा जागिर नभएकालाई छोरी दिने चलन खासै थिएन । त्यही भएर उनले जागिर गर्दै त्रिभुवन विश्वविद्यालयबाट व्यापार प्रशासनमा स्नातकोत्तर गरे । अनि लगत्तै बीमा क्षेत्रमा प्रवेश गरे । तत्कालीन एभरेष्ट इन्स्योरेन्स (हालको हिमालयन एभरेष्ट) बाट बीमा क्षेत्र प्रवेश गर्दा निजी क्षेत्रबाट प्रवर्द्धित हिमालयन, युनाईटेड, प्रिमियर र एभरेष्ट गरी ४ वटा मात्र निर्जीवन बीमा कम्पनी थिए । ती कम्पनीमा जनशक्ति सरकारी कम्पनी राष्ट्रिय बीमा संस्थानबाटै जान्थे । बीमा क्षेत्रमा अनुभवि जनशक्ति अभाव रहेकाले एभरेष्टले आफैं जनशक्ति विकास गर्दै जाने योजना बनायो । फाइनान्स एडमिनिस्ट्रेसनमा बसेका पाण्डे एकाएक टेक्निकल फिल्डमा गए । ‘सजिलो थिएन । तर पनि गर्दै गएँ, अनुभव बटुल्दै गएँ, सिक्दै गएँ,’ पाण्डे सुनाउँछन् । इन्स्योरेन्सको टेक्निकल फिल्डमा तीन पक्ष हुन्छ । अण्डरराइटिङ, रि-इन्स्योरेन्स र क्लेम (दाबी भुक्तानी) । पाण्डेले सुरुमा अण्डरराइटिङ बुझेकै थिएनन् । बुझे । सिके । र, विभिन्न कक्षासँगै बाहिर तालिम पनि लिए । यसपछि उनमा आत्मविश्वास बढ्दै गयो, अनुभव बटुल्दै गए । ‘सही क्षेत्रमा आएछु भन्दा पनि यो क्षेत्रमा बाई डिफल्ट नै आएको हुँ, जागिर खाइहालौं, अनुभव बटुलौं भन्ने थियो । तर, ३२ वर्षको उमेरमा एभरेष्ट इन्स्योरेन्समा कार्यकारी प्रमुख भएँ । त्यतिबेला सीईओलाई महाप्रबन्धक (जीएम) भनिन्थ्यो । त्यो मेरो लागि जोखिमपूर्ण जिम्मेवारी थियो, लिएँ’ उनी थप्छन्- ‘पूर्ख्यौली सम्पत्ति नै जागिर नै हो भन्ने भयो । त्यसपछि कहाँ जानु ?’ बैंकको नियुक्ती अस्वीकार ‘विवाहभन्दा लामो समय भयो, २८ वर्षमा विवाह गरेको ३० वर्ष त बीमा क्षेत्रमै भइसक्यो,’ उनी हाँस्दै भन्छन्, ‘श्रीमतीभन्दा लामो सम्बन्ध इन्स्योरेन्ससँग छ ।’ विवाह गर्दा जम्मा तीन दिनमात्र अफिस बिदा लिएको हाँस्दै सुनाउँछन् पाण्डे । ‘दिनरात भनिएन । पूरै खटियो । चुनौती धेरै थियो । र, मनमा एउटै मात्र के थियो भने, जागिरमा सफल भइएन भने जिन्दगीको पाटो नै कता मोडिन्छ भन्ने डर थियो,’ पाण्डे स्मरण गर्छन् । त्यतिबेला उनका दाइ ज्योतिप्रकाश पाण्डे इन्भेष्टमेन्ट बैंकमा म्यानेजर थिए । दाइले बैंकमा राखिदिन्छु पनि भनेका थिए, तर दीपप्रकाशले मानेनन् । ‘मैले अफिसर मागेको थिएँ, उहाँहरूले सुपरभाइजर दिनुभयो । तर, मैले नियुक्ति पत्र लिएर पनि फिर्ता गरिदिएँ । यहाँ म्यानेजर लेभलमा । त्यहाँ सुपरभाइजरमा फेरि फर्किएर त्यही पदमा जानुजस्तो नराम्रो केही लागेन । त्यसैले गइनँ,’ विगतका पल स्मरण गर्दै पाण्डे सुनाउँछन् । शिखरको सफलता नेपालको एयरलाइन्स क्षेत्रका दुई हस्ती बीरेन्द्रबहादुर बस्नेत (बुद्ध एयर) र आङछिरिङ शेर्पा (यती एयरलाइन्स) ले पाण्डेलाई ‘केही गरौं, एउटा कम्पनी सुरु गरौं’ भनेपछि शिखर इन्स्योरेन्सको भ्रूर्ण पैदा भएको पाण्डे बताउँछन् । त्यसपछि एउटा मोडेलसँगै टीम बनाएर जाने योजना भयो । कसैले पनि १० प्रतिशतभन्दा बढी सेयर नराख्ने मोडेलमा लगानी जुट्यो । अरु बोर्डमा बसे । दीपले व्यवस्थापन समूहको नेतृत्व गरे । शिखर खुल्दा १५औं बीमा कम्पनी थियो । त्यसपछि दुईटा आयो । १७ भयो । फेरी ३ वटा आएर २० भएको हो । कम्पनीको चुक्ता पुँजी २ अर्ब ५० करोड बनाउनु पर्छ भनेपछि १२ वटा कम्पनी मर्जमा गई ६ वटा भने र कुल संख्या १४ मा झरेको छ । १५ औं कम्पनीभित्र जन्मेको शिखर १२ वर्ष भित्रमा नम्बर वान कम्पनी बन्न सफल भयो । ‘शिखर स्थापना भएको १२ वर्षमा हामी नेपालको नम्बर वान इन्स्योरेन्स कम्पनी बन्यौं’ पाण्डे भन्छन्- ‘बीमा कम्पनीलाई नम्बर वानमा पुर्याउने धेरै शीर्षकहरू छन् । सबैभन्दा पहिला २ सय ५० करोडको पुँजी पुर्‍याउने शिखर नै पहिलो हो । बिजनेशमा, नाफामा, लगानीको प्रतिफल वितरणमा, ब्राण्डिङ, नेटवर्किङमा, सर्भिसमा, रोजगारी सिर्जनामा, सेवाको गुणस्तरमा र नविनतामा । हेर्नुहोस् न, हाम्रो पोजिसन ।’ बुबा सचिव हुनुभयो । दाइ बैंकको सीईओ हुनुभयो । म पनि बैंकमा लागेको थिए भने सीईओ हुन्थे होला । तर समय धेरै लाग्थ्यो । ३२ वर्षमा नै बैंकको सीईओ हुन सक्दिन थिएँ होला । पुराना तथा नयाँ कम्पनीहरू मर्ज भएर ठूलो बन्दा र शिखर इन्स्योरेन्स मर्ज नगरिकन पनि अझै धेरै परिसूचकमा शिखर अब्बल छ, नम्बर वान मै छ । आजको दिनमा शिखरका १ सय १३ शाखा भइसकेको छ । थप ७ वटा खोल्ने तयारी छ । ६ सय ४० कर्मचारी छन् । लाखौं मानिसले सेयरमा लगानी गरेका छन् । उनीहरु सबैको विश्वासिलो नेतृत्व बनेका छन् दीप प्रकाश । यो सफलता सजिलै प्राप्त भएको होइन । ‘एउटा रहर, अर्को बाध्यता, अनि अर्को कम्पनीप्रतिको माया । कम्पनीको मात्र होइन, बीमा क्षेत्रकै माया छ,’ पाण्डेले मार्मिक कुरा सुनाए- ‘भन्न मिल्ला कि नमिल्ला । श्रीमतीलाई भन्दा बढी माया कम्पनीलाई गरियो ।’ हामीले पनि लेख्ने दृष्टता गर्यौं । उनी पुराना कुरामा अलि खुले । ‘शुरुका दिन मार्केटिङ गर्न जाँदा शिखर सानो कम्पनी हो भन्थे । यो ग्रुप तर त्यो ग्रुपको भन्थे, इन्स्योरेन्स र बैंक दुवै ग्रुप मिलेर गर्थे । सजिलो थिएन नि काम गर्न’ उनले भने । पाण्डे व्यवस्थापकमा मात्रै नभई मार्केटिङ्गमा पनि अब्बलरूपमा चिनिन्छन् । मार्केट क्रिएट गरेपछि आफै माकेटिङ्ग हुनेमा उनी विश्वस्त छन् । ‘मलाई बुढापाकाले भनेको जहिल्यै याद आउँछ, पोखरी खन न बाबु पोखरी खन्यो भने पानी त भरिइहाल्छ नि,’ उनी भन्छन्, ‘हामी पनि पोखरी खन्न थाल्यौं । हामीले किसानहरूको व्यवसाय बढ्ने खालको पूर्वाधार बनाइदियौं भने त्यसले मार्केट आफै बढाउने रहेछ ।’ एभरेष्ट इन्स्योरेन्सको त्यो गुन  झन्डै एक दशक एभरेष्ट इन्स्योरेन्समा बिताएका पाण्डेले २० वर्षपछि पनि त्यसको गुन बिर्सिएका छैनन् । ‘मलाई बीमा क्षेत्रमा चिनिन सक्ने मान्छे बनाएको नै एभरेष्टले हो । सायद, मैले मिहिनेत गरेँ होला, त्यो अर्को पाटो हो । तर, यो अवसर पाउनु भनेको मेरा लागि ठूलो कुरा हो’ उनले भने । मोहनगोपाल खेतान एभरेष्ट इन्स्योरेन्सको पहिलो अध्यक्ष थिए । उनी पाण्डेका गुरुजस्तै थिए । खेतानले ‘सक्ने काम त जसले पनि गर्छ । नहुने काम, अरूले गर्न नसक्ने काम सफलतापूर्वक गर्न सक्यो भने पो आफूलाई सक्सेस् लाग्छ’ भनेको पाण्डे सम्झिन्छन् । लक्की म्यान  पाण्डे आफूलाई लक्की (भाग्यमानी) मान्छन् । उनी परिवारको कान्छो छोरा । त्यहीँबाटै आफ्नो लक सुरु भएको उनको बुझाइ छ । उनलाई बुबाआमाले कहिल्यै पनि होस्टलमा राखेनन् । माया बढी पाए । दाइले राम्रो गरेपछि उनी लक्की सावित भए किनभने दाइको नामबाट चिनिन्थ्यो । फलानोको छोरा, फलानोको भाइ भनेपछि लक्की भएको उनी बताउँछन् । पाण्डे आफ्नो सफलताको उचाइलाई लकसँग जोड्छन् । फाइनान्स एन्ड एडमिनिस्ट्रेशनमा म्यानेजर भएर सुरु गरेको, म्यानेजरबाट सिनियर म्यानेजर र तीन वर्षमा डीजीएमबाट कामु जीएम पाउनु लक नै भएको उनी सुनाउँछन् । ‘बुबा सचिव हुनु भयो । दाइ बैंकको सीईओ हुनुभयो । म पनि बैंकमा लागेको थिए भने सीईओ हुन्थे होला । तर समय धेरै लाग्थ्यो । ३२ वर्षमा नै बैंकको सीईओ हुन सक्दिन थिएँ होला । बीमा क्षेत्रमा आएर नयाँ अनुभव भयो । राम्रो पनि गरेँ जस्तो लाग्छ ।’ छोटो कार्यकालले बीमा क्षेत्रमा असर  आजको दिनमा बीमा कम्पनीलाई दीर्घकालीन लगानी पूर्वाधार क्षेत्रमा गर भनेर मार्गदर्शन गरिएको छ । तर, सीईओहरूले अल्पकालीन लगानी नै गर्न नसकेको पाण्डे बताउँछन् । सीईओको कार्यकाल ४ वर्षको हुन्छ । उनीहरु आफ्नै कार्यकालमा नाफा बढोस् भनेर प्रयास गर्छन् । नाफाको लागि सेयर बजारमा खेल्ने, बैंकमा राख्ने अभ्यास छ । नयाँ प्रडक्ट डेभलप गर्न रिसर्च गर्नुपर्छ । कर्मचारीलाई तालिम दिएर क्षमता विकास गर्नुपर्छ । कुनै पनि नयाँ प्रडक्टले तत्काल नतिजा दिँदैन । ‘चार वर्षमा संस्थामा कति नै काम गर्न सकिन्छ र ?’ उनले प्रश्न गरे । शिखरलाई नम्बर वानकै रेसमा राख्न सक्दो प्रयास गरिरहेका छन् दीप प्रकाश ‘नम्बर वानको रेस छोड्यो भने त नबसे पनि हुन्छ यो इन्डस्ट्रीमा । इन्डिकेट नै गर्ने हो भने सायद म रेस्ट गरेर बसेको पो छु कि,’ मुस्कुराउँदै उनले भने, ‘लङ डिस्ट्यान्स रेस गर्ने हो भने अलिकति रेष्ट गरेर पछि तुफान दौडिन्छु कि, के थाहा ?’ ‘हाइड्रोपावरमा लगानी गरियो भने ४/५ वर्ष नभई रिटर्न आउँदैन, अझ बढी लाग्ला,’ उनी भन्छन्, ‘तर ४० करोड लगानी राख्दा १० प्रतिशतले मात्रै पनि ४ करोड नै भए पनि नाफा बढ्छ । ४ वर्षमा १७/१८ करोड कमाइन्छ । जलविद्युतमा लगानी गर्दा तत्काल नाफा देखिँदैन । त्यसैले सीईओहरुको ध्यान छिटो नाफा हुने क्षेत्रमा केन्द्रीत भएको छ ।’ नियम कानुन बनाउने काम रेगुलेटर (नियामक निकाय)ले अध्ययन गरेर ल्याउने हो । यसमा सीईओहरूले कुरा गर्दा स्वार्थको कुरा जोडिन्छ । तर, बीमाको बजार बढाउन नियामकले कम्पनीहरूको सीईओको कार्यकाल बढाउनु पर्ने उनी सुझाउँछन् । शिखरको उद्देश्य  शिखर इन्स्योरेन्सको ४ वटा प्राथमिकता छन् । जनशक्तिको क्षमता विकास, बाहिर पैसा नपठाउने, लगानीकर्तालाई प्रतिफल र व्यावसायिक रुपमा ग्राहकलाई राम्रो सेवा दिने हो । व्यवसायिक ग्राहकलाई सर्भिस दिन नसके कम्पनीले ग्रोथ गर्न नसक्ने पाण्डे बताउँछन् । ‘ग्राहकको अपेक्षा भनेको बीमा गरिसकेपछि केही भएको अवस्थामा बीमाले हेरिदियोस् भन्ने हो,’ उनी भन्छन्, ‘बीमालाई दुःखको साथी भनिन्छ, तर दुःखमात्रै होइन अन्य अवस्थामा पनि बीमाको साथ आवश्यक हुन्छ ।’ इन्स्योरेन्स क्षेत्रमा जति बीमा दाबी तिर्यो उति नै बिजनेस विस्तार भएको अनुभव सीईओ पाण्डेसँग छ । बीमा दाबी तिर्यो भने बजार बढ्नेमा पाण्डे विश्वास गर्छन् । कारण बीमाले घाटा तिर्ने रहेछ भन्ने हो । त्यसमा कन्फिडेन्स आएपछि अरु जोखिम जहाँ जसरी पनि कम गर्न सकिने बुझाइ उनको छ । सहकर्मीका ‘नरिवल’  ‘सहकर्मीहरुले मलाई नरिवल भन्छन् । बाहिरबाट हेर्दा कडा भित्र नरम । कडा हुन मलाई मेरो बुबाले सिकाउनु भएको हो । तर, परिवारिक संस्कृतिमा त्यो नरमपन पनि छ,’ उनी भन्छन्, ‘राम्रोसँग चिनेको मान्छेले मलाई यो नरिवल हो भन्छन् । मैले गाली गर्दा पनि कोही रिसाउँदैनन्, दीप सर हो पछि माया गर्छ भन्छन् । मसँग संगत गर्नेले यो मान्छे नराम्रो हो है भनेर कसैले भनेको जस्तो मलाई लाग्दैन ।’ इन्भेष्टर्सलाई आफू हार्ड वर्किङ, म्यान उथ इन्टिग्रिटी एण्ड डिटरमिनेशन वीथ डेलिभरको नामले चिनाउने पाण्डे भन्छन्, ‘आश छोड्नु हुन्न भन्छन् नि म त्यस्तै छु । आई एम अ भेरि गुड इन क्राइसिस् म्यानेजर ।’ नम्बर वानको ताज कायम गर्न त्यो दौड  करिब ७/८ वर्षदेखि शिखर इन्स्योरेन्स विभिन्न इन्डिकेटरमा नम्बर वानमा छ । पछिल्लो समय कम्पनीहरू एक आपसमा मर्जरमा गएर एकदमै नजिकको प्रतिस्पर्धी भएर आएका छन् । यो अवस्थामा शिखरलाई नम्बर वानकै रेसमा राख्न सक्दो प्रयास गर्ने दीपको योजना छ । ‘नम्बर वानको रेस छोड्यो भने त नबसे पनि हुन्छ यो इन्डस्ट्रीमा । इन्डिकेट नै गर्ने हो भने सायद म रेस्ट गरेर बसेको पो छु कि,’ मुस्कुराउँदै उनले भने, ‘लङ डिस्ट्यान्स रेस गर्ने हो भने अलिकति रेष्ट गरेर पछि तुफान दौडिन्छु कि, के थाहा ?’ पाण्डे टिमवर्ककै कारण कम्पनी यो स्थानसम्म आइपुगेको बताउँछन् । ‘मलाई कहाँ कन्फिडेन्ट छ भने मैले जुन पोखरी खनेको छु, मेरो जुन टिम छ, सबै एउटै पाटोमा छन् । त्यसमा मलाई विश्वास छ । उहाँहरूले नै गर्दा कम्पनी आजको दिनमा यो स्थानमा छ । टिम एकदमै स्ट्रङ छ,’ दाबीका साथ उनी भन्छन्, ‘आई थिंक आई क्यान अफोर्ड टु डु द्याट । हाम्रो टाग्रेट लङ रेसकै हो । लङ रेसमा कोही आए भने कहिलेकाहीँ सँगसँगै दौडिन्छु होला, तर त्यो बेलासम्म मेरो थकाइ मेटिइसक्छ, म अगाडि दौडिन सक्छु जस्तो लाग्छ । गर्नुपर्छ भन्ने वातावरण पनि छ ।’ जति एक्टिभ, त्यति क्वालिटीको लाइफ  ५६ वर्षका उनी । ६० देखि ७० वर्षको उमेर प्रडक्टिभ हुन्छ भन्ने उनी पनि स्वीकार्छन् । ‘अबको जीवनशैली हेर्ने हो भने आफूलाई जति एक्टिभ राख्यो त्यति क्वालिटी अफ लाइफ मेन्टन हुन्छ की जस्तो लाग्छ मलाई,’ उनी भन्छन् । पाण्डेले अब रिटायर्डमेन्ट नभई अन्त नसोच्ने बताए । ‘आजको दिनमा मैले हेर्ने भनेको मेरो छोराछोरीको फ्युचर हो । मलाई मेरो बुबाले सिकाउनु भएको पनि त्यही हो,’ उनी भन्छन्, ‘हामीले कहिल्यै पनि लाउने खानेदेखि अन्य कुनै कुरामा कम्पर्माइज गर्नु परेन । मैले पनि आफ्नो छोरा छोरीमा त्यही गर्न खोजेको हो ।’ पाण्डेको श्रीमती सञ्जिता पाण्डे बैंकर हुन् । पाण्डेका छोराछोरी दुई जना छन् । छोरी डाक्टर हुन् । अहिले यूकेमा मास्टर्स गर्दै छिन् । छोराले पनि यूकेबाटै मास्टर्स गरेर आएका छन् । अहिले उनी स्टार्टअपमा फोकस छन् । ‘मैले उनीहरूको फ्युचर हेर्न हो । अरु भनेको लाइफमा जति गरे पनि पुग्दैन । इच्छा चाहना बढ्दै जान्छ,’ उनी हास्दै सुनाउँछन्, ‘तर, आजको दिनसम्म परिवार लिएर घुम्न एकपटक मात्रै गएको छु । हेरौं रिटायर्ड भइयो भने घुमघामको लाइफ सुरु होला ।’ यद्यपि, पाण्डेले आफ्नो बाँकी जीवन पनि बीमा क्षेत्रमै बिताउने योजना बनाएका छन् । देशविकासबाट बैंकिङमा ‘बोल्ड’ बज्राचार्यः कडा स्वभाव, तत्काल निर्णय    नेपालमा पाँच प्रकारका व्यवस्थापक; देशको खाँचो गगन प्रधान र मीनबहादुर गुरुङ्गजस्ताको

नेपालका व्यवस्थापकहरू एवम् प्रमुख कार्यकारी अधिकृतहरूको गुण, कार्यशैलीबारे समूहगत रुपमा चित्रण गर्न सकिन्छ । मैले मेरो जीवनमा अनुभव गरेका आधारमा नेपालमा पाँच किसिमका व्यवस्थापकहरू तथा प्रमुख कार्यकारी अधिकृतहरु भेटें । यसमा संगठन र चरित्रको हिसावले गणना गर्नुपर्ने हुन्छ । पहिलो प्रकृतिका व्यवस्थापकहरू जसले जागिर खानको निमित्त, आफ्नो जीविकोपार्जनको निमित्त प्रतिस्पर्धाबाट अथवा राजनीतिक सम्पर्कबाट नियुक्ती पाए । उनीहरूले सार्वजनिक निकाय, खासगरी सरकारी कार्यालयहरु सञ्चालन गरे । तिनीहरूसँग मेरो लामो संगत पनि भयो । यी व्यवस्थापकहरूमा संगठनलाई कसरी प्रभावकारी बनाउन सकिन्छ, सेवाको प्रभावकारीता कसरी बढाउन सकिन्छ भन्ने मानसिकता प्रायः हुँदैन थियो । सकेसम्म आफू कसरी बच्ने, त्यसपछि आफ्नो जागिर कसरी सुरक्षित गर्ने भन्ने मानसिकता व्याप्त हुन्थ्यो । र, यदि केही गरी नेतृत्व बलियो भयो, नेतृत्व सबल भयो र नेतृत्वले कजाउन सक्यो भने कजाएको अवधिभर काम गर्ने र कजाउन छोडेपछि फेरि उही पुरानै आफ्नो गुणमा फर्केको जस्तो आफ्नो योजनामा लाग्ने उनीहरूको चरित्र हो । पदहरूलाई नै तोकेर भन्नुपर्दा आयोजना प्रमुख, कार्यालय प्रमुख, विभागीय प्रमुख र मन्त्रालयका सचिव, सानास्तरदेखि माथिल्लो स्तरसम्मका नेतृत्व गरेर बसेका व्यक्तिहरूको चरित्र हो । उनीहरूमा इनोभेसन (सृर्जनात्मकता), नयाँ कुरा सिक्ने, नयाँ प्रविधिको प्रयोग गर्ने, जोखिम लिने प्रवृत्ति कत्ति पनि हुँदैन । आफ्नो पद जोगाउनको लागि अत्यन्त लालायित हुने, बढुवा हुनको लागि जे आइपरे पनि गर्न सक्ने । प्रतिस्पर्धा गर्न सक्नेले प्रतिस्पर्धा गर्ने, गर्न नसक्नेले अन्य किसिमका गतिविधि गर्ने । पछारेर हुन्छ कि हाकिमलाई प्रशन्न पारेर हुन्छ आफ्नो नम्बर बढाउने । यिनीहरूबाट कुनै किसिमको नवीनताको अपेक्षा गर्नु एक किसिमको कथाजस्तै हुन्थ्यो । खाली यिनीहरूले नैतिक चरित्र मात्रै कायम गरिदिए, संस्था जुन स्तरमा पुगेको छ, प्रणाली जुन स्तरमा पुगेको छ, त्यसलाई सञ्चालन गरिदिएमात्रै कार्यसम्पादनमा राम्रो हुन्थ्यो । यो पहिलो प्रकृतिका व्यवस्थापकहरू नेपालजस्तो देशमा मात्र होइन, अत्यन्त विकसित मुलुकमा पनि पाइन्छ । दोस्रो प्रकृतिका व्यवस्थापकको समग्र बजारमा मूल्यांकन उच्च हुन्छ । उसँग ज्ञान पनि हुन्छ । उसले स्वदेश तथा विदेशका विश्वविद्यालयमा शिक्षा आर्जन गरेको पनि हुन्छ । र, उसले जीवनमा प्रगति मात्रै होइन कि संस्थामा पनि प्रगति गर्न चाहेको हुन्छ । त्यो मूलतः नेपालका नयाँ किसिमका व्यवसायहरू खासगरी बैंक तथा वित्तीय संस्थाहरू, गैर सरकारी संस्थाहरू जहाँ राम्रा व्यवस्थापकहरू भेटिन्छन् । एक किसिमले भन्ने हो भने परम्परागत व्यवसायहरू । यिनीहरूमा नवीनता अलिअलि हुन्छ । आफ्नो पहिचान बनाउन प्रयास गरिरहन्छन् । किनभने पहिचान नबन्ने वित्तिकै उसको पद गुम्ने जोखिम पनि हुन्छ । सम्बन्धित क्षेत्रको नियामक, सञ्चालक समिति लगायतले उनीहरूको मूल्यांकन गरिरहेका हुन्छन् । उनीहरूको गतिविधिलाई मिडियाहरूमा हेरिरहेका हुन्छन् । ती पदहरू धारण गर्ने व्यक्तिहरूको तलब ज्यादै आकर्षक हुने गर्छ । खासगरी नेपालका बैंकहरूमा, आईएनजीओहरूमा तलब अत्यन्तै आकर्षक छ । अनि जीवनका सबै सुखसयल मोज गर्ने चाहना राख्छन् । सुखसयल मोज गर्ने चाहना राख्ने क्रममा धेरै समय खर्च गर्ने उनीहरूको विशेषता हो । यो चरणमा उनीहरू नयाँ अध्ययन गर्न, आफ्नो काममा नयाँपन दिन सक्दैनन् । अध्ययन त गर्दै नगर्ने । मैले कतिपय बैंकका सीईओहरू भेटेको छु, जसले वर्षमा एउटा किताब पनि पढेका छैनन् । त्यही भएर उनीहरूले समाजमा देखिएका समस्याहरूलाई राम्रोसँग विश्लेषण गर्न सक्दैनन् । सही समाधानको विचार व्यक्त गर्न नसक्ने हुन्छन् । तर, उनीहरूको व्यक्तिगत जीवन अत्यन्त सुखसयल रूपमा बितेको हुन्छ । आर्थिक सुविधा सम्पन्न भएको, परिवारलाई राम्रोसँग सम्हाल्न सकेको, छोराछोरीलाई विदेशका राम्रा-राम्रा विश्वविद्यालयमा पढाउन सकेको र उनीहरूलाई उतै बस्ने वातावरण मिलाउन सक्ने हैसियत उनीहरूसँग हुन्छ । सुरुमा व्यवसाय गरेर एक चरणको सफलता हासिल गरेका, त्यसपछि सत्ता शक्तिलाई रिझाएर आर्जन गर्न खोज्ने व्यक्तिहरूलाई पनि दोस्रो वर्गका व्यवस्थापकमा गणना गर्न मिल्छ । उनीहरु उद्यमी पनि हुन् । तर, उद्यमशिलतामा भन्दा राजनीतिक शक्ति प्रयोग गरेर निजी लाभ लिन केन्द्रीत हुँदा उनीहरू समस्यामा पर्छन् । नेपालमा केही उद्यमीहरू छन् जो सरकारी संयन्त्र या शक्तिमार्फत आफ्नो व्यवसाय गरिरहेका छन्, तिनको व्यवसाय समग्रमा खस्किएको पनि छ । नेताहरूको शक्ति मार्फत् नेतृत्व गरेर सञ्चालन भएका उद्योगीहरू उठ्न नसक्ने गरी थला परेका पनि छन् । सम्भवतः उठ्न पनि सक्दैनन् । तेस्रो प्रकृतिका व्यवस्थापकको शैक्षिक योग्यता मध्यम रहेको, एक तहको शिक्षा ग्रहण गरेको, पारिवारिक हैसियत पनि कसै कसैको राम्रै भएको, कसैकसैको नभएको । तर, जीवनमा अनुभव हासिल गर्दै संघर्ष गर्दै अगाडि बढेर नयाँ प्रकृतिको उद्यम गर्न खोज्नेहरू । खासगरी यो वर्ग मिहिनेती हुन्छ । आफ्नो व्यवसायको बारेमा चिन्तन गरिरहने हुन्छन् । यसमध्येका धेरै मानिसहरू व्यवसायमा इमानदार हुन्छन् । सरकारी पदाधिकारीहरूसँग सम्पर्क राखेर, घुस खुवाएर काम गर्नेभन्दा बरू आफ्नै व्यवसायको गुणस्तर बढाएर बजारमा टिकिरहने उनीहरूको चरित्र हुन्छ । उनीहरूको संगत सरकारी मानिसहरूसँग पनि हुँदैन । सरकारी संयन्त्रले पनि यिनीहरुलाई चिन्दैनन् । तर, बजारमा टिक्नलाई उनीहरूलाई संघर्ष गरिरहनुपर्छ । वास्तवमा नेपाललाई चाहिने तेस्रो प्रकृतिका व्यवस्थापकहरू नै हो । उनीहरूमा उद्यमी र असल व्यवस्थापक दुबैको चरित्र हुने गर्दछ । जसले कठिन अवस्थामा पनि सबैलाई मिलाएर लैजान सक्छन् । नेपालको लागि यो प्रकृतिका व्यवस्थापक गहना नै हुन् । तेस्रोमा पर्ने भनेको हिमालयन जाभाको मालिक गगन प्रधान हुन् । उसले बेचेको पानीको बोतलको विषयलाई लिएर कारवाही गरियो । तर, उसको पानीको बोतलमा कारवाही गर्ने आधार त केही पनि थिएन । उसले अत्यावश्यक वस्तु कुनै विकल्प (अप्सन) नदिई बेचेको भए कारवाही गर्नु छुट्टै हो । उसले बोतल अर्थात् चिसो पानी पो बेचेको हो । तर, तातो पानी त सित्तैमा दिएको थियो । जुन इनोभेटिभ बिजनेस हो । तर, बोतलकै पानी किन भनेर कसैलाई फोर्स त गरेको थिएन । तैपनि पब्लिकले उसलाई पत्याएनन् । नेपालको सबैभन्दा ठूलो सुपरस्टोर भाटभटेनीका सञ्चालक मीनबहादुर गुरुङ्ग पनि यहि प्रकृतिका व्यवस्थापक हुन् । उनी कुनै राजनीतिक संघसंगठनमा आवद्ध थिएनन् । सात वटा शाखा विस्तार गर्दासम्म पनि उनको अर्थमन्त्रीसँग पनि चिनजान थिएन । तर, दुरभाग्यवश ललिता निवास प्रकरणमा उनी जोडिए । उनी आफ्नो लागि आफैँ सिँढी बनाउँदै माथि जाने व्यक्ति हुन् । अर्काको सिँढी चढ्ने व्यक्ति होइनन् । समग्रमा भन्दा तेस्रो प्रकृतिका व्यवस्थापकहरू जो पर्यटन, रेष्टुरेन्ट र सूचना प्रविधि क्षेत्रमा आवद्ध छन् । उनीहरू इनोभेटिभ छन् । उनीहरूले नयाँ-नयाँ प्रविधिको प्रयोग गर्छन् । पाँच प्रकृतिका व्यवस्थापकहरू नेपालको चरित्र हो । व्यवस्थापकहरूको मूख्य भूमिका संस्थालाई भिजन दिने, नयाँ अवसरको खोजी गर्ने, जोखिम न्यूनीकरण गर्ने, कर्मचारीहरूलाई उत्प्रेरित गर्ने र प्रभावकारी रुपमा टीम परिचालन गर्ने हो, जुन तेस्रो र चौथो प्रकृतिका व्यवस्थापकहरूमा पाइन्छ । अरूमा ज्यादै कम वा कतिपयस“ग त शून्य नै हुन्छ । चौथो प्रकृतिको व्यवस्थापकमा समान्यतया नेपाली पर्दैनन् । प्रायः विदेशीहरू हुन् । जसले बहुराष्ट्रिय निकाय नै खोलेका होलान्, बहुराष्ट्रिय कम्पनीहरू चलाइरहेका होलान् । यसमा स्ट्याण्र्डड चार्टर्ड बैंकको सीईओ अनिर्वाण घोष दस्तीदार, एभरेष्ट बैंकको सीईओ सुदेश खालिङ्ग लगायतलाई लिन सकिन्छ । विश्व बैंक, एशियाली विकास बैंक, आईएमएफ लगायत संस्थाको उच्च व्यवस्थापक पनि यस वर्गमा पर्दछन् । यिनीहरू एकदम लक्ष्य उन्मुख (टार्गेट ओरियन्टेड) हुन्छन् । उनीहरूको संस्कारमै एउटा टार्गेट सेट गरिएको हुन्छ । लक्ष्यमा शुन्य दशमलब २ प्रतिशत कम प्राप्ति भयो भने पनि उनीहरुको जिम्मेवारी खोसिन्छ । त्यो हासिल गर्ने क्रममा व्यवस्थापनमा जुन किसिमको एउटा शैली हुन्छ, त्यो व्यवस्थापकीय शैलीलाई कहिल्यै पनि कम्प्रमाइज गर्न नखोज्ने । जसरी हुन्छ सेट गरिएको टार्गेटलाई मिट गर्न खोज्ने । अन्य वर्गका व्यवस्थापकमा जस्तो बाहना बाजी त्यहाँ चल्दैन । नेपालमा त उस्तै पर्‍यो भने घुस नै नखुवाई काम गर्न सकिँदैन । तर, विदेशबाट नेतृत्व गरिएको कम्पनीमा त्यस्तो हुँदैन । त्यहाँका लिडरहरूले तोकिएको समयमा जसरी पनि आफ्नो लक्ष्य पुरा गरिहाल्छन् । अन्त्यमा, पाँचौं प्रकृतिका व्यवस्थापकमा जागिर खाएको नभई निर्वाचन मार्फत चयन भएकाहरु पर्दछन् । जसमा सांसद पनि परे, मन्त्री पनि परे, संस्थाका निर्वाचित सञ्चालक समिति भयो । यो प्रकृतिको पदहरू संसारमा सबैतिर कार्यसम्पादन राम्रो भएन भने अर्कोपटक चुनावमा नजितिएला भन्ने जोखिम तथा डर त्रासमा रहिरहन्छन् । त्यही भएर उनीहरू सकेसम्म राम्रो गर्ने प्रयत्न गर्छन् । उनीहरू चुनावको बेला बाचा गरिएका विषयहरूलाई सकेसम्म पुरा गर्न खोज्छन् । उनीहरूलाई कुनै न कुनै बेला आफ्नो करियर खत्तम हुन्छ कि भन्ने भय हुन्छ । यो प्रकृतिका व्यवस्थापकहरू अन्य मुलुकका व्यक्तिहरूमा पाइन्छ । तर, हामीकहाँ सरोकारवालालाई किनिदिने, आर्थिक प्रलोभन देखाउने, उसलाई आफ्नो काबुमा राख्ने गरिन्छ । र, जसको शक्तिमा ऊ निर्वाचित भएर गयो, उसलाई शक्तिहीन बनाउन खोज्ने उनीहरूको चरित्र देखिएको छ । नाम नलिऔं, ठूला नेताहरूको चरित्र यस्तै छ । नेपालमा कुनै पार्टीको प्रमुख नेता आफ्नो कार्यकर्ताको शक्ति प्रयोग गरेर माथि पुगेको हुन्छ । तर, पछि उसैले ती कार्यकर्तालाई नै शक्तिहीन बनाइदिन्छ । बाचा गरेको कुराहरू बिर्सिदिन्छ । समग्रमा भन्नुपर्दा माथिल्लो तहमा पुगेकाले तल्लो तहकालाई जिम्मेवारविहीन बनाउने । जोबाट शक्ति आर्जन गरेको हो उसैलाई नै शक्तिहीन बनाएर आफ्नो स्वार्थ पुरा गर्ने । पछिल्लो समय नेपालका सहकारीहरू डुबेका कारण पनि यही हो । सहकारी क्षेत्रको नेतृत्व गर्नेहरू नै यस क्षेत्रका संस्थाका धमिरा भए । यिनीहरूलाई धमिरा व्यवस्थापकभन्दा फरक पर्दैन । धमिरा व्यवस्थापक राजनीतिमा पनि, सरकारी संस्थामा पनि छन् । जति पनि नेपालका निकायहरू देखिएका छन्, ती सबैको व्यवस्थापन यो प्रकृतिका हुन् । यिनीहरू जागिर खाएर आएका पनि होइनन् । लोकसेवामा नाम निकालेर आएका पनि होइनन् । प्रतिस्पर्धा गरेर आएका पनि होइनन् । विश्वविद्यालयको उच्च शिक्षा हासिल गरेका पनि होइनन् । यसमा विश्वविद्यालयका भीसी (उपकुलपति)हरू पनि पर्छन् । उनीहरू निर्वाचित त होइनन्, उनीहरूलाई राजनीतिक नेतृत्वले चयन गर्छ । यी पाँच प्रकृतिका व्यवस्थापकहरू नेपालको चरित्र हो । यी चरित्रमध्येमा पहिलो, दोस्रो, तेश्रो र चौथो अन्य मुलुकहरूमा पनि पाइन्छ । पाँचौं चरित्रका व्यवस्थापकहरू अफ्रिकी मुलुकमा पाइन्छ । एशियाली मुलुकमा आजकाल धेरै कम भएको छ । व्यवस्थापकहरूको मूख्य भूमिका एउटा भिजन दिने, जोखिम न्यूनिकरण गर्ने, बजारमा अवसरहरू सिर्जना गर्ने, कर्मचारीहरूलाई उत्प्रेरित गर्ने र प्रभावकारी रुपमा टीम परिचालन गर्ने हो । जुन तेस्रो र चौथो प्रकृतिका व्यवस्थापकहरूमा पाइन्छ । अरूमा ज्यादै कम वा कतिपयसँग त शून्य नै हुन्छ । (कुराकानीमा आधारित)